吉爾伯特定律 - 中文百科知識

吉爾伯特定律的核心正是成為“人們（下屬）喜歡的人”。

吉爾伯特定律人們喜歡為他們喜歡的人做事。

提出者：美國管理學家瑟夫·吉爾伯特點評：真心才能換來真擁護。

吉爾伯特定律 吉爾伯特定律的核心正是成為“人們（下屬）喜歡的人”。

吉爾伯特定律人們喜歡為他們喜歡的人做事。

提出者：美國管理學家瑟夫·吉爾伯特點評：真心才能換來真擁護。

俗話說，士為知己者死，女為悅己者容。

每個人都願意為自己中意的人做事，而且往往會任勞任怨，不計得失。

作為一個企業老闆或是管理者，要想提高公司的運營效率，就必須營造一個有著融洽關係氣氛的團隊。

而要做到這些，管理者必須首先做到對下屬的寬容和喜歡。

你的一些不經意的關懷，換來的可能是下屬長期的死心塌地。

有戰國第一名將之稱的吳起就是一個對士兵關懷無微不至的人。

有一次，他統率魏軍攻打中山國，有一個士兵身上長了毒瘡，輾轉呻吟，痛苦不堪。

吳起巡營時發現後，毫不猶豫地跪下身子，把這位士兵身上毒瘡中的膿血一口一口地吸吮出來，解除了他的痛苦。

士兵的母親聽說了這件事，大哭。

有人說：“你兒子僅僅是個普通士兵，卻得到將軍為你兒子吮血，應是光榮之事，為什麼還要哭呢？”士兵的母親說：“不是這樣呀，前幾年吳將軍為他的父親吮吸瘡口，結果他的父親直到戰死也決不回首。

今日吳將軍又為兒子吮血，我真不知我兒子要死在哪裡了！”正是因為有對下屬的一片赤心，吳起的軍隊攻無不克，戰無不勝，吳起自己也成為了歷史上的一顆耀眼將星。

歷史總是有很多巧合。

韓國某大型公司的一個清潔工，本來是一個最被人忽視的角色，但就是這樣一個人，卻在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏鬥。

事後，有人為他請功並問他的動機時，答案卻出人意料。

他說：當公司的總經理從他身旁經過時，總會不時地讚美他“你掃的地真乾淨”。

你看，就這么一句簡簡單單的話，就使這個員工受到了感動，並以身相許。

這也正合了中國的一句老話“士為知己者死”。

美國著名女企業家瑪麗·凱曾說過：“世界上有兩件東西比金錢和性更為人們所需--認可與讚美。

”金錢在調動下屬們的積極性方面不是萬能的，而讚美卻恰好可以彌補它的不足。

因為生活中的每一個人，都有較強的自尊心和榮譽感。

你對他們真誠的表揚與贊同，就是對他價值的最好承認和重視。

而能真誠讚美下屬的領導，就能使員工們的心靈需求得到滿足，並能激發他們潛在的才能，從而努力工作。

還有什麼回報比這個更好的呢？在營救駐伊朗的美國大使館人質的作戰計畫失敗後，當時美國總統吉米·卡特即在電視裡鄭重聲明：“一切責任在我。

”僅僅因為上面那句話，卡特總統的支持率驟然上升了10%以上。

做下屬的最擔心的就是做錯事，特別是花了很多精力又出了錯，而在這個時候，老闆來了句“一切責任在我”，那么這個下屬又會是何種心境？下屬對一個領導的評價，往往決定於他是否有責任感。

勇於承擔責任不僅使下屬有安全感，而且也會使下屬進行反思，反思過後會發現自己的缺陷，從而在大家面前主動道歉，並承擔責任。

領導這樣做，表面上看是把責任攬在了自己身上，使自己成為受譴責的對象，但實際上這樣換來的是下屬對你的感激和信任以及以後工作的賣力和死心塌地。

皮京頓定理人們如果無法明白地了解到工作的準則和目標，他必然無法對自己的工作產生信心，也無法全神貫注。

提出者：美國皮京頓兄弟公司總裁阿拉斯塔·皮京頓點評：有目標才有動力。

有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極。

有一天，住持宣布調他到後院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。

小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”老住持耐心地告訴他：“鐘聲是要喚醒沉迷的眾生。

你撞的鐘雖然很準時，但鐘聲空泛、疲軟，缺乏渾厚悠遠的氣勢，因而就沒有感召力。

”小和尚沒辦法，只好到後院去劈柴挑水。

“做一天和尚撞一天鐘”是由於住持沒有提前公布工作標準和目標造成的。

如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，他也不會因怠工而被撤職。

工作標準和目標是員工的行為指南，缺乏它們，往往導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一，造成大量的人力和物力資源浪費。

因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。

員工的工作熱情和動力來自於一個明確的目標。

在企業裡面，當下屬的行動有明確的方向，並且把自己的行動與目標不斷地加以對照，清楚地知道自己行進的速度和不斷縮小達到目標的距離時，他們的行動動機就會得到維持和加強，就會自覺地克服一切困難，努力達到目標。

而對於企業的管理和領導者來說，他最重要的一個作用，就是要為下屬們確定工作的目標，讓他們知道自己該乾什麼。

盛田昭夫是著名企業索尼的創始人，他在國際上的盛譽與索尼公司是相得益彰的，是日本聲望很高的企業領導人之一。

盛田昭夫在創立了索尼之後，逐漸了解到在產業界，除了理論背景和前瞻性的研究發展之外，最重要的是樹立一個集中全力追求的偉大目標。

在盛田昭夫的管理下，索尼公司巧妙地將基礎科學和套用科學緊密有機地結合在一起，共同為實際開發服務。

例如，當井深大決定“造一部錄音機”時，公司的研究開發人員對錄音帶的製造、錄音機的結構還幾乎一無所知。

這聽起來簡直有點“荒唐”，但索尼公司的開發人員硬是把它研製出來了。

他們把基礎物理、基礎化學這些基礎科學和套用物理、套用化學這些具體知識糅合在一起，由基礎研究走向套用研究，從每一個部件著手，潛心研究，細緻開發，最後終於取得成功。

因為從來沒有接觸過，這些研究看起來好像無從下手，甚至顯得盲目，但這項研究和其他的盲目研究有一個本質區別，那就是後者毫無目標，而前者卻是目標明確，因此只需要一步步接近目標，而不至於像無目標研究開發那樣“雲裡霧裡”。

盛田昭夫在開發家用錄、放像機時也是如此：先給自己的研發人員尋找到目標，然後引導他們進行開發。

當美國幾家主要的電視台開始使用錄像機錄製節目時，索尼公司就看好這項新產品，感覺它完全有希望“打入”家庭，只要從內部結構和外觀設計上加以改良，就會受到千家萬戶的歡迎。

一個新的目標就這樣確立了，開發人員又有了努力的方向。

他們先研究現有的美國產品，認為既笨重又昂貴，認定這是通過研究開發加以改進的具體主攻方向。

新的試驗樣機就這樣一台接一台造出來，一台比一台更輕盈、小巧，離目標也越來越貼近。

當然感覺上，井深大老是覺得沒到位。

最後，井深大拿出一本厚厚的書，放到桌面，對開發人員說，這就是卡式錄像帶的大小厚薄，但錄製時間應該在一小時以上。

這樣，目標就已經非常具體了。

開發人員再一次運用了掌握的基礎知識，結合套用科學，調動自己的聰明才智，進一步開發自己的創造力，終於成功研製出了一種劃時代的錄、放像機。

盛田昭夫強調，企業領導者必須不斷給工程師制定目標，這是作為領導者的首要任務。

而制訂的目標必須具備三重屬性，即科學性、實用性、超前性，這樣才能走在對手的前面，立於不敗之地。

不然，一旦目標不切實際，就會損失慘重，不但“勞民傷財”，還挫傷開發人員的積極性。

因此，目標的制定並不是盲目的，它源於實際，符合開發研究的範圍，並有一定的成功把握。

為員工設定一個明確的工作目標，並向他們提出工作挑戰，會使員工創造出更高績效。

目標會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力工作。

相反，如果員工對組織的發展目標不甚了解，對自己的職責不清，沒有明確的工作目標，必將大大降低目標對員工的激勵力量。

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