質量持續改善的工具PDCA（附案例），看後讓人茅塞頓開！

質量持續改善的工具PDCA（附案例），看後讓人茅塞頓開. PDCA是一個很簡單的東西，一聽都懂，但是用起來就比較難，5S跟PDCA一樣，都是屬於那種知易行難 ... 首頁 質量與檢測 質量持續改善的工具PDCA（附案例），看後讓人茅塞頓開！ 2019-05-27  質量與檢測 PDCA是一個很簡單的東西，一聽都懂，但是用起來就比較難，5S跟PDCA一樣，都是屬於那種知易行難的東西，就是了解很容易，做起來很難，堅持很難。

如何判斷一個人是不是快樂？有兩個標準：1、第一個標準就是每天早上醒來，是不是很想去上班，如果很想去，快樂50%2、第二個標準是每天下了班以後，是不是很想快點回家，如果也是，100%快樂。

3、最痛苦的人是誰呢？每天早上醒過來就想：今天不用上班就好了，最後要不要去？要去。

下了班以後說今天不回家就好了，最後要不要回？要回。

所以，首先要快樂工作。

但在工廠工作要想快樂不容易，因為在工廠工作是比較辛苦的，那麼在工廠要快樂，除了調心情以外，我們還要學一些方法。

如果問題很多都解決不過來，想快樂也快樂不起來。

該怎麼解決這些問題？1、PDCA循環就是最簡單又很有效的一個方法，做工廠的人有個體會，做工廠只要把簡單的事情做好，就是一件非常不簡單的事情，比如5S說起來很簡單，但是真正做好5S的企業沒有幾個，一個企業只要踏踏實實把5S做好，就是一個很優秀的企業了。

2、PDCA也是一個很簡單的東西，一聽都懂，但是用起來就比較難，5S跟PDCA一樣，都是屬於那種知易行難的東西，就是了解很容易，做起來很難，堅持很難。

3、PDCA循環的來源和定義PDCA最早是由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱為「戴明環」。

他是美國的一位質量專家，當年他在美國提出這個質量管理體系以後，沒有受到重用，就跑到日本去了，所以日本所有的質量管理都是戴明博士開頭的。

PDCA的內容如下：P（Plan）——計劃D（Do)——執行C（Check)——檢查A（Action)——行動對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定並適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA循環里。

每一件事情先做計劃，計劃完了以後去實施，實施的過程中進行檢查，檢查結果以後，再把檢查的結果進行改進，進行實施，進行改善，這樣把沒有改善的問題又放到下一個循環裡面去，就形成一個一個的PDCA循環。

PDCA這四個因素裡面，對於工廠管理幹部而言，哪一個最重要？都重要。

案例一有個牧師在教堂布道時和一位學員交談：你知道公安局跟宗教的區別嗎？學員就問這兩個東西怎麼能相提並論，又怎麼談會有區別呢？牧師說：公安局是在罪惡發芽開花結果了以後，才採取措施。

但是宗教是在罪惡的樹還沒有發芽的時候就要阻止它，就不讓它發芽。

因為宗教勸人從善。

做管理時候要學宗教還是要學公安局呢？PDCA這四個方面可以避免問題發生的是計劃，因為計劃的時候，我們就想到哪些東西可能會發生，哪些東西可能不會發生，如果要發生怎麼避免問題發生，所以計劃重要。

在問題剛剛發生我們就找到的是檢查（Check），檢查就讓我們可以在問題剛剛發，還沒有很明顯化的時候就發現，所以計劃跟檢查重要。

P.C對於管理幹部而言重要，但是對於工人而言，就是執行重要了，所以作為一個管理幹部，我們每天做的事情就是做計劃，做計劃不一定寫出來，我們做一件事情想-想怎麼做.出了問題怎麼辦？算不算計劃?那麼做了計劃以後讓誰去實施？讓員工去實施，員工實施的時候我們檢查，檢查發現了問題，讓員工去。

這裡就是P、C比較重要，作為一個管理幹部，一定要盯住P、C，所以每天工作的時候你就想我今天計劃了沒有？我今天有檢查了沒有？有，說明你這個幹部就已經合格了。

如果你每天都去做實施的事情，那你不是個幹部，是一個超級員工，你去做了，誰來檢查？誰來計劃？PDCA循環的「四個階段」「八個步驟」PDCA循環的八個步驟：找問題、找原因、找要因、定計劃、執行、檢查、總結經驗、提出新問題，提出新問題又進入下一個循環。

我們每一個人就可以做PDCA一個小循環，每一個班組又有一個中循環，每一個部門又有一個中大循環，整個企業就是個大循環，所以，每一個人、每一個部門都可以做PDCA。

「怎麼會成長成為一個管理幹部呢？而且管得還不錯呢，有什麼心得？」答案：「只有一個心得，每天做PDCA。

怎麼每天做PDCA？每天早上一進辦公室，第一件事情就在想我今天要做什麼？今天我主要的工作是什麼？我主要要檢查什麼？主要要計劃什麼？最容易出問題的地方在哪裡？最容易出問題的人在哪裡？都想好了以後就布置工作，讓他們去做。

布置工作讓部下去做，做的過程中我就檢查，檢查什麼地方呢？假設這個地方最容易出問題，我就經常到這個地方去看一看。

擔心這個人出問題，我就去盯他一下。

每天晚上下班了，總結一下今天這個PDCA到底做得怎麼樣，有沒有需要改進的地方。

每天做PDCA，還要求部下做，要求每一個科長，每一個經理做。

給他們每個人一張A4紙，上面就四個格，上面寫著P-D-C-A，要求他們每天都要想一想，P做了什麼，D做了什麼，C做了什麼，A做了什麼，每天他們都要在那個格子上面寫幾句話，你做了什麼？每天不能重複，重複你就沒有進步了。

所以，請大家養成一個每天PDCA的循環習慣。

就是個人的PDCA，早上起來想一想今天要做什麼？今天管理工作的要點在哪裡？重點在哪裡？今天最容易出問題的地方在哪裡？今天要檢查的地方在哪裡？每天工作結束以後，回憶一下今天改進的地方在哪裡？ 同樣的，一個部門的PDCA對部門的進步很有幫助。

一個企業的PDCA，對企業的幫助也是非常大的。

PDCA循環有四個明顯的特點1、周而復始PDCA循環的四個過程不是運行一次就完結，而是周而復始地進行。

一個循環結束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現了新的問題，再進行下一個PDCA循環，依此類推。

做企業的心得就是：標準化，就是制訂一些程序、標準，不斷地完善程序、標準；就不斷地去發現問題、解決問題，把這兩件事情做好了，整個工廠管理就順當了。

很多工廠管理不順當的原因在於：A、標準化沒做好，標準化最簡單的工具就是5S，因為5S培養員工有素養，員工就可以按標準去做。

B、發現問題，解決問題。

5S跟PDCA兩個做好了，工廠就管好了，這兩個做不好，工廠就管不好，這兩個都是最簡單，但是都是最基本的事情。

那麼，PDCA就可以幫助我們去發現問題、解決問題。

2、大環帶小環類似行星輪系，一個公司或組織的整體運行的體系與其內部各子體系的關係，是大環帶小環的有機邏輯組合體。

3、階梯式上升PDCA循環不是停留在一個水平上的循環，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。

4、統計的工具PDCA循環應用了科學的統計觀念和處理方法。

作為推動工作、發現問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為「四個階段」、「八個步驟」。

PDCA循環的八個步驟1、分析現狀、發現問題在做計劃之前，需要分析一下現狀是什麼樣子的？問題在哪裡？可以分析質量問題、交期的問題、安全的問題以及效率的問題。

第一步找到問題，就像醫生看病一樣。

2、分析影響因素第一步把脈，第二步把完脈了，分析各種問題中的影響因素，這個時候就可以用很多方法了，比方說魚骨圖、5W2H、4M（人、機、料、法）等等，用這些方法來分析，到底有哪些因素？3、分析主要因素把所有的分析因素分析完了以後，再來分析主要因素是什麼。

每一個問題的產生，都有少數主要的因素，比方說影響這個問題的產生有十個因素，按照二八原則，大概有兩個到三個是主要因素，找到主要因素才能夠徹底解決問題，如果找不到主要因素，那問題是沒辦法解決的。

4、採取措施分析到主要原因以後，針對主要原因採取措施。

在採取措施的時候，要考慮下面的這幾個問題：我們為什麼要制定這個措施？這個措施為什麼要制定？要達到什麼目標？在什麼地方去做？由誰來做？什麼時候做？怎樣做？這就是5W1H：第一個W是Why，為什麼要做這個事情，這是最重要的，為什麼要制定這個措施？第二個W是What，我們要到哪裡去？我們要執行什麼目標？第三個W是Where，在哪個地方做？第四個W是Who，誰來負責完成？第五個W是When，什麼時間完成？一定有開始的時間跟結束的時間，每一個目標都必須要有一個期限，沒有期限的目標就等於沒有目標。

最後一個H是How，怎樣去執行？這些5W1H，都要在我們的計劃裡面出現，要考慮這五個問題。

現在還有人再加一個H，就是5W2H，Howmuch，就是做這個事情要花多少錢。

如果計劃很好，但是可能投入產出比不划算，所以，我們每做一個PDCA循環的時候，都要考慮要花多少錢。

Howmuch，就是現在非常流行的所謂的財商，做任何事情都有成本觀念。

5、執行就是按照措施計劃的要求去做，開始執行，執行一般都是要求員工去執行。

6、檢查把執行結果與要求達到的目標進行對比。

案例二有一種看板管理。

比如裝配線今天裝配是一萬個，那麼，八點鐘到十點鐘是多少個，十點鐘到十二點多少個，下午兩點到四點多少個，四點到六點多少個，它有一個數字是計劃數字，有一個是實際數字，根據實際完成情況填上去，這就是檢查。

檢查的目的就是看我們實施的過程到底有沒有效果。

如果要檢查有一個問題，我們定計劃的時候要分階段目標，如果沒有階段目標怎麼檢查？這個事情一個月完成，那一定要說第一周到哪裡，第二周到哪裡，第三周到哪裡，如果沒有這個，就沒辦法做檢查。

所以，定計劃一定要分段來定，甚至每天、每個小時，都要有它的目標，這個時候才能檢查，如果沒有這個目標，是沒辦法檢查的。

檢查完了以後進行對比。

7、標準化把成功的經驗總結出來，制定相應的標準。

8、把沒有解決或新出現的問題轉入下一個PDCA循環中去解決每個問題不一定靠一個PDCA循環，就能夠解決掉的，有時候一次解決掉，有時候可能要轉幾次。

看病也是一樣，最好的方法是保持自己的健康，不要去看病。

換句話說，不出問題最好，出了問題解決問題有時候，不是一次兩次就能解決的掉的。

如何擬定計劃/決定達成目標的方法擬定計劃的兩個步聚：（一）確定目的、目標1、使問題（事情）的狀況清楚、以掌握現狀；2、考慮上級的目標或方針；3、預測未來狀況或條件的變化（內在與外在）掌握可能發生的問題；4、要把最終目標和目前目標分別清楚；5、目標是否達成要如何評價；6、目標能數量化；7、多元性目標須列出優先順序；8、注意目標不可與公司或上級牴觸。

（二）決定達成目標的方法1、究明因果關係2、收集4M及時間、經費、場所等資料；3、整理、分析、判斷資料、以掌握重要要因；4、針對重點或重要要因、思考達成目標的方案；5、多角度評估並選定最適方案；6、訂定計劃，內容含5W2H。

如何實施教育訓練及工作實施、集合式教育或於職場上一對一實際演練？請繼續看！案例三工地上一個工頭，知道水管漏水了，那個水管埋在離地下面一米深的地方，他就要把那個漏水的水管找出來，他就帶了一個工人跟他出去。

工人背著鋤頭，他在那兒畫了一個圈，就叫那工人挖一個一米深的坑，他一看，沒有水管，搞錯了。

在這裡又畫一個圈，又說挖一米深，那工人又挖一米深，一看，還是沒有水管。

第三個地方又畫一個圈，那工人把鋤頭一甩，說：「你神經病啊，你變態啊，東挖一個坑，西挖一個坑，不挖了，你來挖！」不可只告訴他怎樣做，使其了解做的意義、必然性，依據和理由等，以策動其責任感和使命感。

怎麼策動？1、以5W2H方式系統化教育也可以用5W2H的方式來進行教育訓練，就是告訴他為什麼要做？做什麼？什麼時候做？在哪裡做？誰來做？怎麼做？要花多少錢？這些東西也可以告訴他。

2、刺激部屬產生（內發性）動機、以鼓舞其工作熱誠當你告訴他以後，就可以刺激部屬的一些內發性的動機，他就有工作熱忱了。

當然了，讓員工的情緒比較輕鬆快樂，也是一件很重要的事情。

大家都不快樂怎麼做的好？所以教育訓練也有這一條，告訴他們快樂也要工作，不快樂也要工作，不如快樂一點，這也是教育訓練要做的事情。

3、配合人員與單位須充分教育訓練完開始實施了，實施的時候一定要把實施的意志明確地告訴你的下屬，就是要怎麼做，一定要做到，就是命令要比較堅決，不要模稜兩可。

起碼要給他知道，這個是必須完成的，這個要慢慢形成一種企業文化才能做到。

4、工作實施主管須將「貫徹實施」的意志，明確地傳達給部屬、同事命令下達應該一次完成，勿事後多追加、或朝令夕改實施過程若遇到困難主管勿灰心，除了深入檢討外，並積極鼓勵部屬適當地授權收集有關數據。

案例四很多領導怎麼教員工的？你先做第一步，做完第一步再來請示我，我再告訴你第二步、第三步、第四步，這是一種很沒有效率的方法。

有一個企業領導在討論自己心得的時候說：他發現他的部下太沒有主動性了，踢一下屁股就動一動，不踢他就不動，氣死了，完全沒有責任心。

後來他慢慢地檢討發現，這個原因在他自己，他布置工作就這麼布置的，他擔心怕他知道太多記不住。

後來，他自己發現了自己的問題以後，就改變做法，第一次就把所有的任務全部告訴他，然後還告訴員工：你好好去做，你做好了我幫你慶功，你做壞了我給你承擔責任。

如果你這麼告訴你的員工，你的員工一定會認認真真去做。

如果碰到困難，部屬就來報告：「報告領導，碰到困難怎麼辦？放棄吧。

」這個時候我們就要給他鼓勁，記住，主管在部下面前，一定要講鼓勁的話，不能講消極的話。

有的企業甚至制定了一條規章制度：所有的主管都不允許在部下面前講消極的話，一旦發現撤職查辦；因為我們在執行的過程中一定會碰到困難的，這個時候部下最需要的是信心和鼓勵。

5、如何檢查透過調查，使問題顯在化，並掌握偏差不合理的原因，使用查核、觀察、測定、檢查、確認、分析、判斷等手段使計劃能如期達成目的。

案例五如果我們要求員工做設備保養，先做了一個設備保養表，做了就塗黑或者打勾，有的項目是每天一次，有的項目是三天一次，有的項目是一周一次，員工會不會每次都認認真真去做完以後打勾？有沒有作假的行為？有。

怎麼避免作假的行為？檢查。

現在有三種檢查方式，哪種檢查方式最好？第一種定期定時檢查第二種定期定次數不定時檢查第三種不定時不定次數檢查哪一種最好？第三種最好。

為什麼？以前檢查過的，一個月檢查三次，最後一次25號檢查，檢查完了以後，他知道不會檢查了，到後面再也不做了，所以，最好是不定時檢查。

不定期檢查不知道什麼時候來？也不知道檢查多少次。

巡視現場須具目的、重點意識最好以具體表格來查檢過程若與計劃有差異，須迅速追究原因要因查檢衡量由下級主管（班、組長）負責重要的要因或以往未做過的事件可由上級主管（課長以上）點檢結果須以數據來定期比較、檢查結果的實績與計劃與差異時，須徹查過程中的異常真因須追根究底追到源頭，以發現潛在原因須客觀、誠實地面對自己統計解析配合固有技術如何處置及再發防止措施檢查到原因最後如何處置？處置有兩項：第一是發現問題了先做應急措施，馬上解決問題；第二就是再防發生，很多人只把它解決了，就不擔心它再次發生。

一定要讓它不再次發生，那麼這個時候又要做一個小PDCA循環了，又要分析原因，做計劃、做實施、解決，每發生一個問題，我們都要找出它的原因，讓它下一次不再發生，這個時候才有價值，否則這個檢查、這個改進就沒有價值。

所以，再防發生的措施是最重要的。

這個時候可以做橫向水平展開，比如這條生產線的這個部位出了問題，就推到跟他相同的其他生產線的類似的部位，換句話說，一個人摔了一跤，其他人就不會再摔跤了。

源頭管理就是一直追到頭，查找原因。

質量管理中的PDCA/SDCA循環PDCA循環就是標準化——執行——再查核——再組織，還有另外一個說法，就是先做一個標準，去做，做完發現問題，檢查——改進——再做——再標準化，這兩個循環是差不多的。

每一次轉動PDCA循環，不良就會減少，管理水平就會越來越高。

PDCA循環其實是一個持續改善的工具。

文章來源:https://twgreatdaily.com/7vyeK2wBmyVoG_1ZLKfP.html 觸髮式測頭結構分析 2020-04-24 三坐標測量機在航空葉片型面檢測中的應用 2020-04-23 特徵組的位置度你了解多少？ 2019-12-17 乾貨|一文搞懂14項形位公差 2019-12-06 為什麼含碳量高的鋼材容易斷裂 2019-12-03 三坐標測量機應用滾珠直線導軌時應注意的問題 2019-12-03 在評估質量成本等問題時是否能挖出比來料檢驗更深入的原因？ 2019-12-03 PC-DMIS最佳擬合坐標系與尺寸評價 2019-12-02 一汽大眾委外件測量報告標準要求 2019-11-25 質量管理界的核武器-FMEA的前世今生 2019-11-20 多台三坐標測量機聯動測量方法的研究 2019-11-20 採購件APQP，你應該這樣做 2019-11-08 如何解答「渦旋壓縮機」複雜曲面測量難題 2019-11-07 濾波在輪廓儀、圓度儀、三坐標中的應用 2019-11-07 到底什麼是質量問題？ 2019-11-07 認真丨做質量，應有百分百心態 2019-11-07 7種高分子材料老化試驗方法 2019-11-05 PC-DMIS零件在測量過程中變更裝夾定位，如何擬合坐標系？ 2019-11-04 蔡司calypso齒輪模塊，看這裡 2019-10-31 24個經典問答讓你秒懂IATF16949 2019-10-29 ISO9001質量管理體系剖析，這七點不能不看 2019-10-29 201、202、301、302、304，到底哪個是好不鏽鋼 2019-10-29 工廠Layout局部優化四種操作方法 2019-10-24 生產與質量控制的衝突如何解決？ 2019-10-24