執行長開啟執行力的九把鑰匙 - 哈佛商業評論

執行長開啟執行力的九把鑰匙. What Makes an Effective Executive. 彼得．杜拉克Peter F. Drucker. 2006年9月號(誰來接班？) ｜; 2006/9/1. 瀏覽人數：42115. HBR導師講座 抗疫管理最前線NEW 最新文章 主題分類 職場新手進修 台灣CEO100強 數位封面故事 雜誌 書籍 影音 HBR個案研究 精選專題 觀念圖解數位版訂戶專屬 管理地圖 最新出版 2022年1月號 免費閱讀 會員登入免費看更多 訂閱數位版首月暢讀60元 本文出自 誰來接班？2006年9月號看更多雜誌文章  首頁 / 雜誌/ 執行長開啟執行力的九把鑰匙 溝通 執行長開啟執行力的九把鑰匙 WhatMakesanEffectiveExecutive 彼得．杜拉克PeterF.Drucker 2006年9月號(誰來接班？) ｜ 2006/9/1 瀏覽人數：42133 文章摘要全　　文 已收藏 分享 "執行長開啟執行力的九把鑰匙" URL Facebook 分享至Facebook 字放大 字縮小 授課文章購買 授課文章購買 購買〈執行長開啟執行力的九把鑰匙〉文章 購買份數 請選擇 101112131415161718192021222324252627282930313233343536373839404142434445464748495051525354555657585960616263646566676869707172737475767778798081828384858687888990919293949596979899100101102103104105106107108109110111112113114115116117118119120121122123124125126127128129130131132133134135136137138139140141142143144145146147148149150151152153154155156157158159160161162163164165166167168169170171172173174175176177178179180181182183184185186187188189190191192193194195196197198199200201202203204205206207208209210211212213214215216217218219220221222223224225226227228229230231232233234235236237238239240241242243244245246247248249250251252253254255256257258259260261262263264265266267268269270271272273274275276277278279280281282283284285286287288289290291292293294295296297298299300301302303304305306307308309310311312313314315316317318319320321322323324325326327328329330331332333334335336337338339340341342343344345346347348349350351352353354355356357358359360361362363364365366367368369370371372373374375376377378379380381382383384385386387388389390391392393394395396397398399400401402403404405406407408409410411412413414415416417418419420421422423424425426427428429430431432433434435436437438439440441442443444445446447448449450451452453454455456457458459460461462463464465466467468469470471472473474475476477478479480481482483484485486487488489490491492493494495496497498499500501502503504505506507508509510511512513514515516517518519520521522523524525526527528529530531532533534535536537538539540541542543544545546547548549550551552553554555556557558559560561562563564565566567568569570571572573574575576577578579580581582583584585586587588589590591592593594595596597598599600601602603604605606607608609610611612613614615616617618619620621622623624625626627628629630631632633634635636637638639640641642643644645646647648649650651652653654655656657658659660661662663664665666667668669670671672673674675676677678679680681682683684685686687688689690691692693694695696697698699700701702703704705706707708709710711712713714715716717718719720721722723724725726727728729730731732733734735736737738739740741742743744745746747748749750751752753754755756757758759760761762763764765766767768769770771772773774775776777778779780781782783784785786787788789790791792793794795796797798799800801802803804805806807808809810811812813814815816817818819820821822823824825826827828829830831832833834835836837838839840841842843844845846847848849850851852853854855856857858859860861862863864865866867868869870871872873874875876877878879880881882883884885886887888889890891892893894895896897898899900901902903904905906907908909910911912913914915916917918919920921922923924925926927928929930931932933934935936937938939940941942943944945946947948949950951952953954955956957958959960961962963964965966967968969970971972973974975976977978979980981982983984985986987988989990991992993994995996997998999 授課文章購買說明 10點個人收藏購買 個人收藏購買 購買〈執行長開啟執行力的九把鑰匙〉PDF檔 下載點數10點 點數不夠嗎？立即儲值 下載文章說明 立即購買 下載中，請稍候 高效能的主管不一定符合當今大多數人對「領導者」的定義。

彼得．杜拉克指出，他在顧問界服務已有65年，曾經和企業界及非營利組織裡一些最優秀的執行長共事，他們都不符合大眾對於「領導者」的刻板印象。

這些執行長的個性、態度、價值觀和優缺點各有不同，有些人很外向，有些人卻很孤僻，有的人十分隨和，有的人卻事事掌控，有人慷慨也有人吝嗇。

這些特質不一的人都能成為高效能的主管，因為他們全都遵守以下八項要務： ．他們會問：「需要做什麼？」 ．他們會問：「該做什麼對公司最有利？」 ．他們會擬定行動方案。

．他們一肩扛起決策責任。

．他們負責溝通。

．他們總是專注在機會而不是問題上。

．他們開會一定有效果。

．他們的思考和談話都從「我們」出發，而不是「我」。

做到前兩項要務，高階主管就能獲得所需的知識。

接下來的四項要務可以把這些知識化為有效的行動。

最後兩項要務讓全體人員覺得責無旁貸。

杜拉克最後又提出第九項原則，那就是「先聽再說」。

高效能的主管知道，他們能享有權威，是因為公司信任他們，也就是說，他們會優先考量公司的需求和機會，然後才考慮自己的需求和機會。

卓越的經理人沒有一定的特質，可能充滿個人魅力，也可能平淡乏味；有的出手大方，也有人十分吝嗇；或許見識宏遠，也可能執著於數字。

但在實務上，每一位高效能主管一定都遵循本文提出的九項簡單做法。

高效能的主管不一定符合當今大多數人對「領導者」的定義。

彼得．杜拉克指出，他在顧問界服務已有65年，曾經和企業界及非營利組織裡一些最優秀的執行長共事，他們都不符合大眾對於「領導者」的刻板印象。

這些執行長的個性、態度、價值觀和優缺點各有不同，有些人很外向，有些人卻很孤僻，有的人十分隨和，有的人卻事事掌控，有人慷慨也有人吝嗇。

這些特質不一的人都能成為高效能的主管，因為他們全都遵守以下八項要務：．他們會問：「需要做什麼？」．他們會問：「該做什麼對公司最有利？」．他們會擬定行動方案。

．他們一肩扛起決策責任。

．他們負責溝通。

．他們總是專注在機會而不是問題上。

．他們開會一定有效果。

．他們的思考和談話都從「我們」出發，而不是「我」。

做到前兩項要務，高階主管就已經獲得所需的知識；接下來的四項要務，可以把這些知識化為有效行動。

最後兩項要務，則是讓全體員工覺得責無旁貸。

第一把鑰匙：搞清楚什麼是當務之急第一項要務問的是「需要做什麼工作？」請注意，這個問題並不是問「我想要做什麼？」認真思考「需要做什麼」是管理成功的關鍵要素。

如果不提出這個問題，就算最能幹的主管也徒勞無功。

杜魯門於1945年繼任總統，他很清楚自己想做什麼。

羅斯福提出的社經改革計畫「新政」因第二次世界大戰爆發而延宕，杜魯門想要完成這項計畫。

不過，杜魯門發現外交政策才是自己應該處理的當務之急。

於是他根據自己應該做的事來安排日常工作，每天的第一件事，就是由國務卿和國防部長為他簡報外交政策。

最後，他成為美國歷史上最嫻熟外交事務的總統，遏阻了共產主義在歐洲和亞洲的擴張，並實施馬歇爾計畫（MarshallPlan），為全世界開創了整整50年的經濟成長榮景。

同樣地，傑克．威爾許（JackWelch）出任奇異公司（GeneralElectric，GE）執行長時，明白當務之急並非進行自己想做的海外擴張，而是淘汰無法在所屬產業達到數一數二地位的事業單位。

「需要做些什麼？」通常答案不只一個，也就是說，當務之急不只一個。

不過高效能主管不會分散注意力，而是盡量專注在一個任務上。

很少有人可以隨時改變工作步調處理不同事務，如果具備這樣的能力，就可以挑兩個當務之急同時進行。

但我從未見過一個主管同時處理兩件以上的事情，卻還能保持高效能。

所以在明白「需要做些什麼」之後，高效能主管會安排這些工作的優先順序，按順序去做。

對執行長來說，當務之急可能是重新界定公司的使命；對單位主管來說，可能是重新界定自身單位跟務之急的工作，不管多麼重要或多麼有吸引力，都應該暫緩。

主管在處理完第一優先的工作之後，應該重新設定工作的優先順序，而不是直接處理原來清單上的第二優先工作。

他得再問一次：「現在需要做什麼？」而新的優先順序通常會跟原先的不同。

我們再來看看美國最知名的企業執行長怎麼做。

威爾許在自傳中提到，他每隔五年就會問自己：「現在需要做什麼？」而且每次擬定的優先事項清單都不一樣。

不過，威爾許在決定未來五年最優先的工作之前，還會思考其他問題。

他會自問，在優先事項清單上的前兩、三項中，哪一項最適合由自己來做？選定後他會專心推動這項工作，其餘的工作授權給別人負責。

高效能主管專心做好自己最擅長的工作，因為高層主管有好表現，公司才有好績效。

第二把鑰匙：做對公司有利的決策高效能主管的第二項要務是問「該做什麼對公司最有利？」這個問題並不是在問對企業主、股價、員工或主管來說，做什麼是對的，而是問做什麼對公司是對的。

當然，高效能主管知道股東、員工以及主管都是重要關係人，必須靠他們支持，決策才會有成效；股價不僅對股東很重要，對公司也很重要，因為本益比攸關公司取得資金的成本。

不過，高效能主管也知道，不利於公司的決策，到最後也會不利於所有的關係人。

第二個要務對於家族企業特別重要，尤其在人事決策方面。

在每一個國家，家族企業都是主要的公司形態。

成功的家族企業在晉升家族成員之前，必須先經過考核，證明家族成員的確優於所有同等級的非家族成員，才能升職。

例如，杜邦公司（DuPont）早期還是以家族企業型態經營時，除了稽核人員和律師外，所有高層主管都是家族成員。

創辦人的所有男性後裔都可以進入公司，從低階職務開始做起，但若要由低階職務往上升，家族成員必須通過一個小組的評估，確認能力與績效超越所有同級員工後才能獲得晉升。

而這個評估小組的成員，主要是由不屬於家族成員的主管組成。

就算問了「該做什麼對公司最有利？」也不保證決策一定正確。

聰明絕頂的主管也是凡人，會犯錯，也會有偏見。

可是如果不問這個問題，就一定會做出錯誤決定。

第三把鑰匙：趕不上變化也要做計畫高階主管是做事的人，必須把「知識」化為行動，否則知識對高階主管毫無用處。

不過在行動之前，需要一套行動方案。

高階主管必須思考希望達到什麼成果，過程中可能會有什麼限制，未來需要如何調整，何時進行查核，以及他應該如何根據這些規畫來安排時間。

首先，高階主管在界定希望達成什麼成果時，可以先思考這個問題：「公司期望我在未來一年半到兩年中，做出什麼貢獻？我打算追求什麼成果？完成期限設在何時？」接下來他會考慮行動方案應該接受的規範：「這樣做符合倫理嗎？公司內部的人可以接受嗎？是不是合法？是否符合公司的使命、價值觀和政策？」全部合乎規範並不保證行動方案一定會成功，但是如果違反這些規範，就一定是錯誤的做法，最後徒勞無功。

行動方案陳述的是意願——打算這麼做，但並不代表非得完全按內容執行；行動方案應該經常調整，不能成為行動的束縛，因為執行過程中的成功或失敗，都會創造新契機。

商業環境和市場的變化，尤其是公司內部人員的變化，也會帶來新契機。

因此，這些領域一旦有變化，就必須隨之調整行動方案。

行動方案雖已完成，但應該預見可能會有需要調整的時候，必須保持彈性。

此外，行動方案需要建立一套查核系統，評估成果是否符合預期。

高效能主管通常會規定進行兩次查核。

第一次是在方案進行到一半的時候，例如第九個月的時候；第二次查核是在這個方案結束之後、規畫下一個方案之前。

最後，主管必須根據行動方案來分配、安排時間。

「時間」是主管最稀有、最珍貴的資源。

不論是政府機關、企業或是非營利單位，組織本質上就是會浪費時間。

除非主管根據行動方案來安排時間，否則方案不可能成功。

據說拿破崙曾經說過，沒有一場成功的戰役是按照當初的計畫進行。

儘管如此，拿破崙還是精心規畫每一場戰役，一絲不茍的程度遠遠超越在他之前的所有將領。

如果沒有行動方案可遵循，主管會受制於不斷發生的各個事件。

在執行方案時，如果不定期查核，重新檢討方案，那麼根本無從得知哪些事件才是真正重要的，哪些只是不必要的干擾。

第四把鑰匙：對自己的行動負責到底將計畫化為行動時，主管必須特別注意決策、溝通、機會（而不是「問題」）和會議。

以下我會逐一討論。

首先，必須確定以下事項，決策才算完成：．誰負責執行。

．截止日期。

．哪些人會受到這個決策的影響，必須取得他們的同意，至少要做到讓他們不至於會強烈反對。

．哪些人雖然不會直接受到這個決策影響，但必須知道有這項決策。

忽略上述這幾點而遭遇問題的公司不計其數。

30年前，我有個客戶決定和日本新合作伙伴組成合資企業，可是一直沒有講清楚該由誰通知採購代理商：合作伙伴的規格是以公尺和公斤來計算，而不是英尺和磅。

我的客戶因此而在成長快速的日本市場失去領導地位。

決策應該謹慎，而且必須按照事前訂定的時間定期檢討。

這麼做，不好的決策才有機會及時更正，以免造成損害。

檢討的範圍很廣，從執行的成果到決策所根據的假設，都包括在內。

聘用新人和人事升遷是最重要、也最困難的決策，這類決策的檢討尤其重要。

研究結果顯示，真正成功的人事決策只占三分之一，另外三分之一差強人意，其餘的三分之一則是徹底失敗。

高效能主管知道這一點，因此在執行人事決策六到九個月之後，就會檢討執行成果。

如果發現結果不盡理想，他們會認為不是這個人表現不好，而是自己做錯決定。

在管理完善的企業裡，大家應該都明白，如果有人無法勝任新職務（尤其是升遷之後不適任），不見得是他的錯，當初做決策的主管也有責任。

高階主管對公司和員工還有一項責任，不能任由無法勝任的人繼續擔任重要職位。

如果員工無法勝任工作，即使不是他們的錯，還是不能讓他們繼續擔任目前的職位。

公司應該讓這些無法勝任新職的人自己選擇，是否願意回到原先的工作，恢復以前的職等和薪水。

不過這些人幾乎都會選擇自動離職，至少美國企業界的情況是如此。

當然，如果讓升職的員工能選擇回到原來的工作，就足以鼓勵人們勇於離開已經熟悉的穩當工作，接下風險較高的新任務。

員工是否願意冒這種風險，對公司績效也具有決定性的影響力。

有系統地檢討決策，對自我成長極有助益。

在檢討決策結果是否理想時，高階主管可以了解自己有哪些優點，有哪些地方需要改進，以及缺乏什麼知識或資訊。

檢討決策時，也可以發現自己的偏見，例如，人事決策之所以失敗，往往是因為自己安排的人選不當。

適才適所的人事安排極為重要，困難度也很高，但是往往不受主管重視，部分原因出在頂尖的人才已經太忙，很難指派他們新工作。

有系統地檢討決策，也能夠凸顯主管本身的弱點，特別是他們無法勝任的領域。

對自己不擅長的領域，聰明的主管不做決策，也不採取行動，他們會授權給適合的人。

畢竟，每個人都有自己不擅長的領域——天底下沒有萬能的主管。

人們討論決策的時候，多半都認定決策是高階主管的專利，或者認為只有他們的決策才是重要的。

這是非常危險的錯誤想法。

從每一個專業人才和第一線主管開始，組織裡每個階層的人都要做決策。

在以知識為基礎的組織當中，這些看似低階的決策特別重要。

知識工作者對於本身領域（例如稅務會計）的了解應該比其他人更為專精，所以他們的決定可能會影響全公司。

對於每個階層的人員來說，如何做出好決策都是一項重要技能。

在以知識為基礎的組織當中，每一個人都應該學習這項技能。

第五把鑰匙：讓大家了解作戰計畫其次，高效能主管必須確定大家都了解他們的行動方案，知道他們需要哪些資訊。

也就是說，他們會和全體同仁（包括上司、屬下以及同僚）分享他們的計畫，徵詢大家的意見。

他們也會讓每個人了解，需要哪些資訊才能完成任務。

通常大家最重視屬下提供給上司的資訊，但是主管應該同樣重視自己的上司和同僚對資訊的需求。

根據契斯特‧巴納德（ChesterBarnard）在1938年出版的經典名著《高階主管的功能》（TheFunctionsoftheExecutive），我們知道凝聚企業的力量是資訊，而不是所有權或指揮權。

儘管如此，許多主管卻把資訊和資訊的流通，視為各領域資訊專才（譬如會計）的工作。

結果拿到一大堆不需要或無用的資料，真正需要的資訊卻付之闕如。

解決這個問題的最好辦法，就是每個主管判斷自己需要哪些資訊，主動要求相關單位提供，直到取得所需資訊才罷休。

此外，優秀的主管專注在機會，而不是問題。

當然，問題要解決，不容規避。

但是解決問題只能避免傷害，唯有利用機會，才能創造成果。

第六把鑰匙：正面看待危機中的轉機最重要的是，高效能主管把變化當作機會，而不是威脅。

他們有系統地檢視公司內外的各種變化，然後問：「我們如何把這個變化轉為公司的機會？」精確地說，高階主管從以下七種情況中尋找機會：．所屬公司、競爭對手或是產業裡意外出現的成功或是失敗事件。

．市場、流程、產品或是服務的現狀還有改進空間，例如在19世紀，造紙產業只利用一棵樹的10％製成紙漿，丟棄其餘90％的木材。

．在公司內外或是產業內外的流程、產品或是服務有創新之舉。

．產業結構和市場結構改變。

．人口統計資料的變化。

．心態、價值觀、觀點、心情或是意義有了變化。

．出現新知識或是新技術。

高效能主管不會只看問題而忽略機會。

在每月例行的管理報告中，大多數企業在第一頁列舉最主要的問題；更明智的做法，是把問題放在第二頁，在第一頁列舉機會。

除非真的出現很嚴重的問題，否則主管會議應該先分析機會，妥善規畫如何善用機會，然後才著手討論問題。

高效能主管著眼於機會，人員調派是其中一個重要層面。

他們指派最好的人才負責掌握機會，而不是處理問題。

有一個做法是要求管理團隊每個成員每隔半年準備兩份清單，一份列舉整個公司面臨的機會，另外一份列舉公司裡表現最耀眼的人才。

經過討論之後，把所有清單整合成為兩份主要清單，指派最好的人才負責掌握最重要的機會。

在日本大型企業或是政府部門，這是人力資源部門極為重要的職責，也是日本企業的一大優點。

第七把鑰匙：不開沒有效果的會議第二次世界大戰期間，一直到戰後，美國非政府領域最有權勢、最有名、最有效能的高階主管並非企業界人士，而是史貝爾曼（FrancisCardinalSpellman），他是羅馬天主教紐約總主教區的樞機主教，曾經擔任多位美國總統的顧問。

史貝爾曼上任時，他的教區已經破產，大家士氣低落。

但他卸任時，紐約轄區在美國天主教教會裡已經穩居領導地位。

史貝爾曼常說，他每天醒著的時候只有兩次獨處的機會：早上起床後到私人小禮拜堂做彌撒，以及晚上做睡前禱告時，每次獨處只有25分鐘。

除此之外，他整天都跟不同的人開會，每天第一個會從早餐開始，到晚餐開最後一個會，這兩餐都是跟天主教不同組織的人員一面用餐一面開會。

高階主管不見得會像天主教主要轄區的總主教那樣忙碌。

不過所有研究都顯示，就算是資淺的主管和專業人士，每個工作日有一半以上的時間是跟別人在一起，這種情況就算是開會，只有極少數的資深研究員例外。

而且，即使只是跟別人談話也算是一種「會議」。

因此，主管召開的會議必須要有效果，主管本身才能創造高效能。

務必要確定大家在開會時都能切中要點，而不是隨意漫談。

開會要有效果，必須先決定會議的類型。

不同類型的會議需要不同的準備功夫，成果也不盡相同：．為了準備聲明、通告或是新聞稿而召開的會議。

會前必須有人先擬定草稿。

會議結束時，必須指派成員負責發布定稿的內容，這種會議才會有效果。

．宣布重大消息的會議，譬如宣布組織變革。

會議的重點在於宣布事項，並且展開討論。

．由某一位成員提出報告的會議。

會議中只能討論這項報告的內容。

．由多位或全體與會者提出報告的會議。

這種會議不應該進行任何討論，如果要討論，只討論需要釐清的問題。

有時也可以在每個人報告之後進行簡短的討論，全體與會者可以提出問題。

如果是後面這種形態，那麼應該在開會之前先把報告發給所有與會者。

在這類會議當中，應該先設定每個人的報告時間，例如一人15分鐘。

．向與會主管報告的會議。

這位主管應該聆聽報告，提出問題；主管不做報告，只做總結。

．只是為了讓與會者有機會和主管碰面的會議。

史貝爾曼主教的早餐和晚餐會議就屬於這類。

這種會議不會有什麼效果。

資深主管必須避免這類會議妨礙日常工作，以免影響自己的工作成效。

史貝爾曼能夠成為高效能的主管，主要原因就是他只在早餐和晚餐開這種會。

開會要有效果，得有相當高的自律能力。

主管必須判斷應該召開什麼類型的會議，然後堅持不改變形態。

達成會議目標之後，就立刻結束會議，不要提出別的議題來討論。

開會之後的後續追蹤跟開會本身一樣重要。

艾佛烈．史隆（AlfredSloan）最擅長會後追蹤，他是我認識的最具效能的企業高階主管。

史隆從1920年代一直到1950年代掌管通用汽車（GeneralMotors,GM），一星期六個工作天，大多數時間都在開會：每星期有三天開正式的委員會，與會人士都是委員會成員；另外三天跟通用汽車的一個主管或是一小群主管開專案會議。

正式會議開始時，史隆先宣布會議目的，然後仔細聆聽，他從來不做筆記，除了澄清疑點之外幾乎不發言會議結束時他會進行總結，感謝與會者的參與，然後離席。

隨後他會寫一份簡短的備忘錄，寄給與會的一個人。

備忘錄的內容是總結會議結論，例如，決定針對同樣的議題再度召開會議，或是進行研究，也會說明任務截止日期，以及負責任務的主管。

然後把備忘錄複本寄給每一個與會人員。

史隆寫的每一張會議備忘錄都是傑作，他善用這些備忘錄而成為效能優異的高階主管。

高效能主管知道，如果開會沒有效果，這個會議就是在浪費時間。

第八把鑰匙：把「我們」納入命運共同體高階主管的最後一項要務是：思考和談話不要以「我」，而是以「我們」為出發點。

高效能主管知道自己得對最後的結果負責，這個責任無法分攤，也不能授權。

不過他們享有權威，完全是因為公司信任他們，也就是說，他們會優先考量公司的需求和機會，然後才考慮自己的需求和機會。

聽起來好像很簡單，其實不然，這一點必須嚴格遵守。

第九把鑰匙：不學習，光有才幹也沒用以上是成功高階主管的八大要務。

另外還可以增加非常重要的一項，我特別把它的位階由「要務」提升為「規則」，那就是「先聽後說」（listenfirst,speaklast）。

高效能主管在個性、優缺點、價值觀和信念方面各有不同，但是有一個共同點：只要是對的事情就會努力完成。

有些人天生就很能幹，但是要達到高效能並非易事，光靠出眾的才幹還不夠，必須要學習。

效能是一種專業技能，就如同任何其他技能一樣，效能是可以學的，而且一定要學會。

（胡瑋珊譯自“WhatMakesanEffectiveExecutive,”HBR,June2004） 彼得．杜拉克PeterF.Drucker彼得．杜拉克（1909～2005年）管理學者、作家，畢生寫作三十餘本書，譯成三十餘國文字，他曾為本刊英文版撰寫35篇文章。

杜拉克出生於維也納，晚年定居加州，曾任教加州的克萊蒙特大學（ClaremontGraduateUniversity）三十餘年，該校特別為他設立杜拉克管理學院（PeterF.DruckerGraduateSchoolofManagement）。

本篇文章主題溝通追蹤主題更多關聯主題:會議｜決策｜組織文化｜時間管理｜培育員工｜策略思維 延伸閱讀 滾動式檢討花更多成本！有效溝通才是關鍵 想激勵人心，「這樣說」才對 你是老虎、孔雀、貓頭鷹還是無尾熊？瞭解「性格」，讓溝通流程更流暢 登入 註冊 換一張圖形 登入 記住我的登入狀態 忘記密碼? 使用其他平台登入即代表您同意遠見天下文化事業群隱私權政策 登入 註冊 換一張圖形 我同意接受遠見天下文化事業群隱私權政策 加入會員 使用其他平台登入即代表您同意遠見天下文化事業群隱私權政策 登入 請輸入創建帳戶接收密碼重置的電子郵件地址。

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