杜拉克談高效能的5個習慣讀書心得- Q版傻蛋的網誌- udn部落格
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鹹魚型價值觀的人很難從杜拉克的書中得到什麼東西,思考習慣有衝突,只能學會一些唬人的名言佳句。
相反的,如果是那種想把事情做得更好,想讓工作變 ...
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杜拉克談高效能的5個習慣讀書心得
2018/02/2101:34
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這本書的書名讓傻蛋本能的當成然並卵之類的書。
那種XXX的N種OOO之類的書,確實很大比例是沒什麼用的。
但對這本書來說,這,是很大的錯誤。
傻蛋之所以會買回來慢慢讀,主要是某個簡報高手的部落格文章的推薦。
反正好好讀一讀,加上是傻蛋本來就很喜歡的杜拉克大師之作,也不致於有什麼損失吧。
讀完後才發覺,這本書比想像中要來得實用許多。
遠勝那些麥肯錫思考術之流的書,雖然說那些書已算有點參考價值了。
這本書,適合那些,有ㄧ點工作經驗,有點理想性的思考工作者。
鹹魚型價值觀的人很難從杜拉克的書中得到什麼東西,思考習慣有衝突,只能學會一些唬人的名言佳句。
相反的,如果是那種想把事情做得更好,想讓工作變得更有意義的人,認真的,專注的,抽出能不被打擾的完整時間,慢慢的閱讀這本書,會有很大的收穫。
會嚇到,覺得這本書很偉大,讀起來會很累?
其實不是,這本書不到三百頁,而且翻譯十分流暢,並不是那種拿到手就壓力山大的厚書。
只不過裡面的一些觀念和例子有點深度,不停下來思考,用速讀模式快速記憶重點,那將會一無所得。
所以不建議用碎片時間閱讀,也不建議趕著讀完啦。
雖然是二十幾年前的書,但一點也不過時,浪費上面那麼多篇幅介紹,傻蛋覺得是值得的。
甚至可以說,現在的環境,更需要這些技巧。
接下來傻蛋會寫下自己的心得摘要以及做一些導讀。
一開始,咱們先來釐清一下效能這個詞的意義。
這本書的英文書名,其實比較像,把對的事做好的終極指南吧。
這和最近蠻紅的工作管理方法,GTD,有ㄧ些重疊。
GTD是GetThingsDone的意思。
而杜拉克這本書名是GetRightThingsDone。
不只是要把事情完成,還要完成對的事。
說到這裡,只是把工作完成,不是很簡單的概念嗎?
有需要另外介紹嗎?
GTD是有意義的。
有些人,做事拖泥帶水,交待給他的事,總是看不到完成,而是有ㄧ堆理由和藉口。
有些人,只要指令不夠明確,就不會做事了,完全不會動。
反之,有些人,給大致清楚的目標,這類人就會做出成果來,很少一堆藉口的。
這兩種極端的人,效能差異就是天差地遠。
而實際上,大部分的知識工作者,都是缺乏效能,成事不足,藉口一堆的。
能有效率的把事情完成的人,是少數。
能有效率的把事情完成的組織,也是少數。
這是現實。
也就因此,才會發展出GTD這套工作哲學。
這套工作哲學是有助於讓不知道怎麼做事,什麼事也做不成的人,變得精明能幹的有效方法。
組織內部流程管理,如果有GTD的精神方法融入其中,會不一樣的。
可以自己Google查GTD這三個字,不難找。
GTD很有效。
但GTD也有點問題。
那就是,高效完成的,未必是對的事。
如果大目標就不對了,GTD只是感覺整體效率很優秀而已,並不能創造成果。
甚至會因為感覺自己很優秀,反而抗拒面對現實,更往死胡同裡鑽。
杜拉克這本書有GTD的大致框架與感覺,但卻從頭就把Right放在最上面。
這本書,不是要教出一堆看起來能看的官僚,而是傳達一種高效率創造價值的一種理想。
創造價值才是第一優先。
創造價值,這是這本書的"道"。
五個習慣是:
掌握自己的時間。
專注對外的貢獻。
用人之所長。
只做最重要的事。
做有效的決策。
這五個習慣都是繞著這個道展開的。
而一開頭總結高效的領導人都會展現的八個共通點:
問需要完成的事有哪些。
問對公司而言,什麼是對的事。
發展行動方案。
負起決策的責任。
負起溝通的責任。
聚焦於機會,而非問題。
召開建設性的會議。
思考與言談,都不用我,而是我們。
這些,大概就是這本書的綱要。
不要看這些標題好像很普通,其實裡面是有深度的。
用速讀摘要式的學習法,只會浪費時間。
可能會記得一些特別耀眼的名言佳句,但沒抓到整體性,也不會真的拿來應用。
價值觀是關鍵。
價值觀相矛盾的學問是沒法拿來用的。
創造價值,而不是表現個人績效與從內部鬥爭中勝出,杜拉克的書,對厚黑學愛好者來說,就只能是然並卵的名言佳句而已。
接著,嘿嘿,就是名言佳句的賞析。
先從八個共通點開始。
問需要完成的事有哪些。
很普通的一句話。
不。
並不普通。
問需要完成的事有哪些,而不是領導人想完成的事有哪些。
重點在此,要做的,不是我想要的,而是達成使命任務需要的。
需要被完成的事,同時也是能被完成的事,而不是想要完成的事。
如果無法達成,就不能放進需要完成的任務裡。
這組需要完成的任務,就會是組織達成目標,展現成效的專注焦點了。
這個起點,才能促成GTD。
問對公司而言,什麼是對的事。
這句看起來也很普通。
但,對多數人來說,這很難做到。
多數人只能想到,什麼是對我有利的事。
公司是個組織,是一個整體,是獨立於個人的抽象概念。
對個人好,未必對整個組織是對的。
要能判斷組織內的對錯,就需要定義整個組織的共同使命。
同樣的,也需要思考共同利益是什麼。
這句雖然簡單,但很難做到。
而且,這句話,也隱含著創新的概念。
換個角度,用這整個組織的抽象角度來看,什麼才重要?
不同視角,得到的不同答案,很可能就是大的創新。
貝爾公司,或者說現在的AT&T,在二十世紀初,就做過這樣的創新。
當時民營的電信公司有被收歸公營的巨大壓力。
而當時的領導人,重新思考組織的使命,然後,反其道而行。
把貝爾公司的使命定位於提供服務。
而不是利潤最大化。
所以,不但擁抱,並且促進電信相關的公共管制法規。
因為,如果以提供服務為使命,那和公共法規合作,而非對抗,就變成理所當然的事了。
而這個決策是違反常識,受到莫大阻力的。
但,如果不是這個重定位,貝爾公司大概沒辦法抵抗收歸公營的趨勢,也無法實現創新轉型。
而同時,設立貝爾實驗室,不斷研發取代現有產品的未來競爭新科技,也是從同樣的策略衍生出來的。
當時的領導人看到電信事業被收歸公營的大趨勢難以抵擋,所以才走出這個不同的方向出來。
這個眼光與魄力,現在的馬雲,相比之下,並不顯得出色了。
發展行動方案。
這個,優秀的組織知道,但平庸的組織與人員未必懂。
要怎麼達成目標,是需要精密的思考與計劃的。
不是我想,事情就能實現。
而是要想,這個目標是否可能被實現。
如果是可能的,那該怎麼實現。
最後把如何實現的步驟紀錄下來做為行動方案。
當碰到窒礙或困難時,還得重新檢視這個方案的可行性,做必要調整。
不懂得發展行動方案的,就不是這樣做。
而是,有個大概的期待,但沒有徹底釐清。
反正層層交代下去,希望優秀的人才能像創造奇蹟般的,把沒想得很清楚的目標給實現了。
因為整個行動方案沒有事先想清楚想好,所以過程也無法監控。
喔,就是充分授權,相信部下能創造奇蹟吧。
這樣當然什麼事也做不好。
這個要點同樣需要深思。
傻蛋也犯這毛病,當自己承擔的期待與責任超過自身能力的時候,不免如此。
只能覺得不對勁。
要打破這個狀況需要很大的勇氣喔!
負起決策的責任。
這個好懂一些。
每個人要站在,就自己的職務與組織的整體使命來看,有什麼決策是自己應該做的。
決策,不是有職權做形式上的決定那個概念。
決策是,面對相當程度的不確定性,必須要勇敢的主觀判斷,主動採取行動。
每個知識工作者都有做決策的責任。
應該由他決定,最適合由他決定的事,他能擔負起決策的責任,這不容易。
決策就代表風險。
沒有風險的判斷只是一般機械性行政事務,不需要決策。
要能為了組織的使命做出對的決策,需要的不僅僅是能力,更多的,是品格。
每件事都由最適合決定的判斷者做決策,其實不是簡單的事。
但這是高效能的,很重要的基礎。
負起溝通的責任。
要讓需要知道的人得到必要的資訊。
而不是把資訊藏在自己手上,用來做權力勾結與利益交換。
也不是只要照規定做沒責任就好了。
還要思考自己的工作範圍,有哪些人應該要得到相關的資訊。
從組織整體利益來思考。
甚至,資訊不限於組織內,可能還要及於顧客,政府等等。
這個其實也是一種修練呢。
聚焦於機會,而非問題。
這個比較不會違反直覺,比較理所當然吧?
但,人類的天性,容易被問題所干擾。
被瑣事吸走注意力。
喜歡挑毛病。
能夠提供戲劇化的體驗的,很容易栽下去。
而且,還會,事情挑容易的做。
有很多具體的問題,和一些重要但尚未形成共識的大方向要處理。
簡單的問題處理能感覺有成效,很容易先做簡單的事。
如果不刻意去練習,要成為聚焦於機會而非問題的人,不容易喔!
這是違反正常人性的呢。
當然,這個要點被提出來時,我們很容易就同意,聚焦於機會更重要就是了。
召開建設性的會議。
杜拉克很久以前就觀察到會議效能低落的狀況了。
會議是為了GetRightThingsDone,而不是為了有管理的感覺而開的。
每一場會議都應該有明確的目的。
並且應該以會議是否達成目的來做檢討。
充滿水份,與目標不夠相關,或混雜了不需要參與的人員,以及沒辦法達成預期成效的會議,都要檢討與改進。
這個問題,到現在,還是很多企業組織的毛病。
特別是加班特別兇的組織,會議的品質,可以檢討看看吧。
思考與言談,都不用我,而是我們。
這個呢,真的就是看價值觀與組織文化了。
很多情況是,用詞是很刻意的都用我們,但卻壓根沒有整體的使命與共同利益,形式上的我們,實質上的我。
這一點或許需要領導人以身作則吧。
其他幾項,多數的有專業能力的知識工作者,都能設法做到。
這一點,真的就只有管理者,能一層一層的往下傳遞。
在叢林環境,沒有安全感的環境下,用我們共同的利益思考與行動,是違反人性的。
幾乎不可能存在。
那是在企求不可能的事。
所以高效能的組織和個人,其實特色很清楚不是?
要有能凝聚整體的使命啊,高於個人利益的整體使命。
做對的事。
剩下來的技巧就和一般的GTD差異不大。
知道GTD,實現GTD的組織很多,但卓越的,仍然很少。
接著回到五個習慣吧。
掌握自己的時間。
這一點是傻蛋沒做好的,原本的認識不夠深的一點。
什麼資源最寶貴?
不是金錢,不是資產,不是人才。
時間最寶貴,時間,無法替代,時間,無法保留。
這是最關鍵的資源。
所以最需要被有效的自我管理。
記錄自己的時間到底是怎樣使用掉的。
靠感覺,不準。
說給別人聽的,則幾乎很少符合事實。
我們覺得"我們應該"怎樣使用我們的時間,我們和其他人說的我們怎麼使用自己時間的時候,往往是應該的版本,而且和實際值有不小差距。
即使是自律,優秀的管理者,往往也沒辦法有效掌握自己的時間。
更不用提那些,把時間都花在過度的交際應酬的那類人了。
這還不打緊。
最關鍵的檢查是,自己有多少時間花在真正重要的事情上?
和那些不重要,可以替代或不做也沒關係的事相比,重要的事佔使用時間的比例有多高?
這是個可怕的問題啊!
專注對外的貢獻。
這個也是價值觀的修練。
很多人都以,我照規定辛苦的工作了,所以我應該得到怎樣的待遇在思考。
這些辛苦的工作有創造價值嗎?
對外的貢獻,才是真正有價值的。
如果,內部的努力,並沒有讓組織外的任何人得到好處,那,整個組織其實都在做虛工。
組織的效能不是每個人的績效的總合。
組織的效能是,組織付出的內部成本,相對於組織創造的外部價值,這兩個要素比較起來,得出的那個效率。
專注於對外的貢獻的反面,就是自我感覺良好。
我都這麼努力,這麼為你們著想了,你們怎麼還不感恩戴德呢?
自我感覺良好式的思考其實很常見。
然後,每個人,每個組織都很不幸福,為什麼努力得不到公平合理的回報呢?
用人之所長。
這個呼應八個共通點的專注於機會而非問題吧。
組織的目的是創造價值,而不是解決問題。
是創造最大的對外價值,而不是克服每個人的弱點。
人都有弱點。
讓每個人克服自己的弱點,雖不是壞事,但未必符合組織最大利益。
讓每個人的弱點變得無所謂,而最大程度的發揮他的優點,才符合組織的利益。
組織的價值很少是從少犯錯得來的。
但我們很容易挑剔員工,希望員工什麼都行吧?
甚至用這種標準做為競爭與晉升的考核依據呢?
於是得到很多不會犯什麼錯,但其實什麼也做不了的平庸主管。
當然,做起事來,就是滿滿的理由,與少少的成果了。
決策就要冒險,就可能犯錯。
讓可能犯的錯誤的影響受到控制,而不是禁止犯錯,才是對組織有利的。
或許最重要的,是因為,這個和專注於機會而非問題是一套的。
如果把焦點放在創造價值,尋找機會,就不會盯著無關緊要的小毛病不放。
只做最重要的事。
這一點和上面的內容有點重複。
簡單說,就是要列出優先順序,然後聚焦作最重要的事。
這個真的是大家都知道啊,優先順序很重要。
但,真的專注做最重要的事,需要的,不只是知識,更多的是決心和魄力喔!
挑簡單的事先做,容易看到成果的事先做,是人的天性。
而一些痛苦的,容易衝突的困難決策,卻往往是最重要的。
頭沒理順,那些努力,常常都沒有作用,只是安慰劑。
所以呢,這裡的建議,並不是排優先順序,先做最優先的事。
而是,只做當下最重要的事。
最重要的事完成或確定無法完成後,任務的優先順序,馬上就改變了。
如果不是只做當下最重要的事,而只是盡量高優先度盡量先執行而已,就會差很多了!
只做最重要的事。
不是必要的事,完全不要去做,直到那件事變成必要而重要為止。
當然這裡有些模糊地帶,如,一些預先規劃,能節省事後更多的成本,這類較不易判斷的事項。
容易發生的爭議是,預先做了一些事有事後的成本效益,是否該先做。
其實答案並不困難。
如果那個成本效益對實現組織的使命,達成當前主要的目標是舉足輕重的,那就是最重要的事的一部份。
如果只是有些小的效益,但那些效益和關鍵的成敗影響不大,那自然是不要分心了!
做有效的決策。
這個標題不容易懂囉。
怎樣的決策才算有效?
書中將有效的決策流程需要的五個步驟整理出來。
首先,判斷這是常態,還是特例。
要多想一下。
直覺覺得是常態,但實際上可能只是特例。
過去習慣當成特例處理的事,可能只是否個常態性問題隱晦的呈現。
判斷錯誤時,處理成本就會大增了。
要明確規範決策需要達成什麼目標,至少解決什麼問題,與滿足什麼條件。
簡單說就是要想具體。
不只是細節具體,整體概念更要具體。
要做正確的決策,而非可接受的決策。
作出正確的決策後,勢必為了採取行動以達成目標,得作出必要的妥協。
不能為了方便簡單而對正確的目標妥協,而是為了達成正確的目標作出其他妥協。
順序錯誤的話,妥協的可接受決策會摧毀高效。
決策時,就要將執行方式納入考量。
不能針對不知道怎樣實現,是否能實現都沒清楚的目標作決策。
一邊做決策就要一邊想到底要怎麼實現。
如果實現,可能採取什麼方法。
這些方法行得通嗎?
會不會產生問題或預期外的影響?
這些預想的實現方式,現有人員組織能夠執行嗎?
如果不細想這些,決策基本上就是在抓瞎吧?
需要注意的是,瞎決策並不罕見呢,反而是多數常態唷!
最後一個,是需要建立回饋機制來檢驗決策成效。
這當然是需要設計的。
並且也需要貫徹執行。
不是拉出幾個感覺有管理的KPI,有數字,數字好看就好了。
而是,真的想檢驗自己的決策成效是否如預期而設置的檢核機制。
而且,決策會隨著檢核機制的反饋及時而靈活的調整才是。
好吧,篇幅有點過長,所以就縮減一些內容了。
杜拉克特別推崇的兩個高效執行長,一個是貝爾公司的維爾,另一個是通用汽車的史隆。
這兩個人其實和杜拉克並不是很親密的。
甚至,史隆的風格和杜拉克的觀念還有點不一樣。
但杜拉克推崇他們的遠見與創新。
特別是貝爾公司的那一段,其實早在一個世紀前,就完成了類似現在阿里巴巴的大幅度管理創新。
維爾看到的是當前的矛盾與未來的可能性,這點感覺比馬雲要深得多了。
即使是現在,仍然很有啟發性!
而AI取代人工的部份,這本書其實也是相當好的指南。
不具備自我管理,具備自我效能的人,其實不需要超級人工智慧,只需要電腦配合流程自動化就能充分取代了!
所以說,這本書是真的很建議閱讀的書,裡面有很多亮眼的名言佳句,如果對這本書整體理念有理解掌握的話,讀起來感覺會更有感,更實用的喔!值得專注讀兩次的好書!文章已經太長,傻蛋就不再收錄啦!
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