第七章現場之屋改善基礎 - SlideShare

管理層必須作出承諾，持續不斷的實行這些活動。

只有當管理層證實現場已具備了高昂的動機、自律以及改善意識，現場的員工才能執行、維持及改進工作標準， ... We'veupdatedourprivacypolicy. Clickheretoreviewthedetails. Tapheretoreviewthedetails. × Successfullyreportedthisslideshow. 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6 7. 只要員工一開始著手改善 思考及行為就會開始改變 一、前言-現場之屋改善基礎3/3 7 整理 Seiri 整頓 Seition 清掃 Seiso 紀律 Shitsuke 清潔 Seiketsu 8. 二、學習型企業 8 9. 迪克‧杜賽杜普(DickDusseldorp)： 「訓練是給貓狗的；人類需要學習。

」 澳洲新南威爾斯大學，學習型企業的倡導者， 比爾‧福特(BillFord)教授引述– 二、學習型企業1/8 9 10. 學習型企業， 就是企業內每一個人、團隊及企業本身， 都要在知識與技能的發展、轉移與應用當中， 持續不斷的學習與分享，以便產生持續性的改進效益， 並創造出動態的競爭優勢。

像這樣得企業，是在創造合作性的工作環境，讓企業 中的利害關係者(股東、管理員或作業人員)能在共同 目標下分享學習。

二、學習型企業2/8 10 11. 改善是生活的一種方式， 員工以其工作為傲， 持續不斷的提升他們的技能， 並賦權解決現場的問題。

工作被當作使命看待， 也是滿足成就感和個人成長的途徑。

二、學習型企業3/8 11 12. 現場學習的工具 連問五次為什麼 5S–維持廠房環境的五步驟 不需要(浪費)、不安定、不合理 遵守「不接受、不製造、不流出」 二、學習型企業4/8 12 13. 連 問 五 次 為 什 麼 附 註 二連問五次為什麼 一種用來解決問題的真因分析方法， 重複的問「為什麼？」 直到了解真因為何為止。

13 14. 5S– 維 持 廠 房 環 境 的 五 步 驟 附 註 三 整理 Seiri 整頓 Seition 清掃 Seiso 紀律 Shitsuke 清潔 Seiketsu 用來維持良好工作環境的一種 檢查表，目的是在於使工作場 所更有秩序、效率及紀律。

14 15. 不 需 要 ( 浪 費 ) 、 不 安 定 、 不 合 理 附 註 四 不需要(浪費)、不安定、不合理 稱為「三M」 MudaMuraMuri 用來當作改善的檢查點，協助 作業人員及管理當局找出可以 改善的地方。

剛開始進行改善時剛開始進行改善時，浪 費是很好的檢查表，而不安定及不合理則 是可做為提醒的備忘錄。

15 16. 遵 守 「 不 接 受 、 不 製 造 、 不 流 出 附 註 五 遵守「不接受、不製造、不流出」 現場裡推行的一個常識性口號。

在任何一個QCD計畫中， 品質都應放在第一位。

不接受上一製成的不良品， 不在自己的製程上製造出不良品， 一旦有不良品製造出來， 不可明知故犯的流到下一製程。

不接受 不製造 不流出 16 17. 現場的學習經驗， 必須站在珍視人類基本價值觀的基礎上。

尊重人性 重承諾 果斷 有經濟觀念(合理的使用資源) 清潔及有秩序 二、學習型企業5/8 17 18. 「學習」在這邊當作「實踐」的同義詞。

不是給予太多的理論教導，而是應給予現場員工 練習與實作、親身參與、手腦並用的機會。

二、學習型企業6/8 18 19. 二、學習型企業6/8 19 在東海神榮公司導入5S標準化後，總經理田中義人說： 「事後我才恍然大悟，我就是在學習做好應做之事。

具體而言，就是去實踐我們所同意的行事規則。

換句話說，一家優秀的公司就是人人都能做好應做之事。

我們也同時學習到，你所獲得的最好學習經驗， 就是藉由身體力行，實地去練習、去實作。

僅提出觀念是不夠的。

」 20. 現場練習改善的十個基本規則 1.拋棄傳統僵化的生產思維 2.思考如何做，而不是為何不能做 3.不要找藉口，從質疑現行的做法開始 4.不要找尋完美，縱使只能達成50分的目標也要 立即動手 5.立即矯正錯誤 二、學習型企業7/8 20 21. 現場練習改善的十個基本規則(續) 6.不要花錢做改善 7.只有在碰到困境時，才會迸出智慧 8.連問五次為什麼？同時找出真正的原因 9.集十人的智慧，而非依賴一個人的知識 10.記住，改善的機會是無限的 二、學習型企業8/8 21 22. 現場之屋建立穩固地基 耶克斯爾工業 ExcelIndustries,Inc 三、個案 22 23. 耶克斯爾工業 1.面對改善的挑戰 2.員工賦權訓練 3.行動與職責意識 ExcelIndustries,Inc目錄 23 4.結論 24. 現場之屋建立穩固地基 耶克斯爾工業 是地面運輸工業的供應商 ExcelIndustries,Inc 24 原廠設備製造商(OEM)的商業模式 特別的是，該公司也是車門和車窗系統的 頂尖供應商。

25. 耶克斯爾工業1.面對改善的挑戰1/9 耶克斯爾公司改善的動機非常的簡單， 需要一個有系統的流程來持續改進， 以維持耶克斯爾公司在市場上的獨立地位。

25 26. 總 裁 副 總 人 資 處 長 生 產 處 長 採 購 副 總 管 理 價 值 副 總 策略 總 經 理 事業 耶克斯爾於1993年3月成立了公司的策進會 此策進會為一個跨部門的組織 耶克斯爾工業1.面對改善的挑戰2/9 26 參與 人員： 27. 經過一年的改善，策進會從15個現場工作坊得到 令人鼓舞的成效 生產力 提高了57% 在製品 降低了73% 前置時間縮短了78% 場地面積的占用減少了44% 耶克斯爾工業1.面對改善的挑戰3/9 27 28. 耶克斯爾工業1.面對改善的挑戰4/9 策進會成員們體會到現場工作坊 有助釋放員工潛能。

耶克斯爾公司期望能找出一個方法 所以，委員會計劃運用公司內部與外 部的顧問群，來指導後續的改善方案 28 29. P計畫 D執行C查核 A處置 調查 決定需求診斷：檢討現行方法 標竿學習：總結並與最佳實務比較 教導與執行 規範職責(原因、內容和方法) 認同(認同其他人員的貢獻) 修正和標準化 檢視回饋意見與制定矯正措施 標準化、執行、查核、處置 評價和確認 先導訓練計畫 回饋意見 耶克斯爾工業1.面對改善的挑戰5/9 29 30. 30 標 竿 學 習 （ Benchmarking附 註 六 標竿學習 （Benchmarking） 於1970年代末期由美國全錄公司 （Xerox）開始採用並倡導此觀念 後，與所選定的「標竿」組織相互 比較。

成為各企業組織用來評估及改善其 工作流程、產品品質、營運績效等 的一種方式。

31. 標竿學習得結果顯示出持續改善的兩個關鍵 (1)必須有管理層的強力支持，以釐清職責。

(2)授權給員工。

耶克斯爾工業1.面對改善的挑戰6/9 31 32. 設定 方向 基層員工 基層員工 給予 支援 由上而下型支持型 耶克斯爾工業1.面對改善的挑戰7/9 32 上 級 領 導 下 級 管 理 層 支 援 員 工 層 33. 耶克斯爾工業1.面對改善的挑戰8/9 33 為了進行文化變革，耶克斯爾的下一步， 就是要定義過程中的所需的步驟與程序。

所以，改善策進會決定重新定義不同階層的 「角色」與「職責」 34. 耶克斯爾工業1.面對改善的挑戰9/9 34 高層管理人必須知道為何企業文化必須作改變， 並且也須由他們來帶領著做此改變。

中層管理人則需確認哪些須作改變，而且需支 持企業文化的改變。

基層的員工則確認執行改善應做到何種程度， 並負起責任，身體力行。

35. 員工賦權訓練 現場之屋建立穩固地基 耶克斯爾工業 ExcelIndustries,Inc 35 36. 耶克斯爾2000授權小組 耶克斯爾工業2.員工賦權訓練1/7 36 美國改善顧問協會三位一體顧問公司的專家 跨越幾個部門的員工組成的團隊 37. 所有的供應商都使用 統計流程控制 (SPC,StatisticalProcessControl) 作為改善工具。

而有些採用了價值工程和改善， 只有少數採用賦權方式。

耶克斯爾工業2.員工賦權訓練2/7 37 38. 38 統 計 流 程 控 制 附 註 七 統計流程控制 是流程監控方法之一。

其特點是在 生產產品或實現服務的過程中控制品質， 而不是在產品已經製成或服務已經實現 後，靠大量的檢查工作把品質問題找出 來。

實施SPC，必須收集有關產品、服務、 或流程本身的即時數據，使操作人員可 採取相應的措施。

這樣的目的，是要識 別出流程中的特殊變異，把流程調控至 受控狀態中。

(SPC,StatisticalProcessControl) 39. 身為團隊一員的員 工獲的了適當的數 據，員工便有權及 友則依據標準的改 善程序，來改善自 己的工作。

E 改善流程數據 團隊E代表團隊運用數 據排定先順序， 並引導過程中的 改善作業。

耶克斯爾工業2.員工賦權訓練3/7 39 賦權 的要素： 40. A、團隊啟動 1、定義賦權 2、定義團隊合作 3、用數據說話 B、協助者(幕僚) 1、設定團隊目標 2、決定資源 3、承諾資源 C、工作小組的標準化：標準化—執行—處置 1、工作流程的標準化 2、流程圖表化 3、小組的發展 D、改善工作流程：計劃—執行—查核—處置 1、定義所增加的價值 2、定義浪費(Muda) 3、四處巡查，發覺浪費 4、導入蒐集數據的工具 5、以數據作為流程改善的效果 (SDCA) (PDCA) 耶克斯爾工業2.員工賦權訓練4/7 40 耶克斯爾2000小組發展出下列訓練模式，來完成此計劃： 41. •來訓練督導人員， 使之有能力管理流程 •管理製成、培育員工 •團隊能力及整合系統 賦權小組更設計9個課程 耶克斯爾工業2.員工賦權訓練5/7 41 42. 工廠的 總經理 工廠內的 經理人員 12協助者協助者 設定團隊目標 團隊 分配各項資源 耶克斯爾工業2.員工賦權訓練6/7 42 43. 領導力 團隊啟動 工作標準化 工作改善 協助者 會議 會議1 會議2 會議3 會議4 會議5 價值分析與價值工程 第一次良品 解決問題 及時生產方式 縮短短換模時間 服務與管理 5S 防錯法 看板 全員生產保全 安全與人體工學 領導力 員工賦能授權流程7/7美國改善研究階段 耶克斯爾第一階段 耶 克 斯 爾 第 二 階 段 改進方案 督導人員工作坊 43 44. 44 價 值 分 析 與 價 值 工 程 附 註 八 價值分析 （ValueEngineering,VE） 1974年由美國奇異電器公司麥爾斯(L.D.Miles)所導 入的降低成本方法。

此一方法指透過產品設計、生產工程、品質保障和 製造等跨部門間的合作與智慧，在上游的設計及審 查階段，可達到降低成本材料和零件成本的目標。

它也是組織進行標竿學習的對象。

價值工程 （ValueAnalysis,VA） 由美國國防部於1954年所發展出來的一種降低成 本的方法與實務。

在日本，VA和VE幾乎都是為了相同的目的。

45. 45 及 時 生 產 方 式 JIT附 註 九及時生產方式 (Just-in-Time,JIT) 藉由消除各種浪費，並及時送達貨品 以符合顧客的要求，來達成最佳 品質、成本及交期的一種系統。

最早是由豐田汽車公司發產出來，亦 稱為豐田生產方式、精實生產方式及 看板生產方式。

46. 行動與職責意識 現場之屋建立穩固地基 耶克斯爾工業 ExcelIndustries,Inc 46 47. 高階管理層很清楚地闡明： 「為何」公司文化的改變是必要的。

中階管理者清楚地瞭解： 在公司文化中「何者」需要做改變。

基層員工獲得了 知道「如何」去實行改變的能力 耶克斯爾工業3.行動與職責意識1/2 47 48. 高階管理層的職責， 是以領導和支援流程的能力來衡量。

中階管理層的職責， 是以訓練及教導所得到的信任和提供支援能力來評估。

基層員工的職責， 是依他們執行改變和接受責任的程度來衡量。

耶克斯爾工業3.行動與職責意識2/2 48 49. 結論 現場之屋建立穩固地基 耶克斯爾工業 ExcelIndustries,Inc 49 50. 50 過去的經歷使我認為，只要工作勤快一點，就能獲得驚人 的成果。

但這樣的努力卻只帶來令人失望的結果。

驚人 的成果仍然遙不可及。

只有改進工作流程， 才能改進工作成果。

雖然這時一個簡單的觀念，卻經常遭受誤解。

關鍵在於， 管理人員並不了解這個觀念。

希望透過分享我的觀察，我 們能找到答案。

價值管理暨產品研發的董事長兼副總裁 吉姆•科勞福（jimcrawford） 提供他多年來參與宣導改善活動過程中個人的轉變。

耶克斯爾工業4.結論1/3 51. 51 在卓越的標竿公司裡， 管理人員都能立下承諾追求改善流程。

這些管理人員的觀念是： 結果無法在短期內僅藉由管理當局的努力改進， 而是必須藉由支持其他人長期努力於管理工作流程 才能達到。

耶克斯爾工業4.結論2/3 52. 52 耶克斯爾公司的實例，談到管理層如何建立內部架構， 以成為學習型企業。

教育與訓練有著不同定義， 教育是教導我們未知的事； 訓練是教導我們已知的事， 亦即讓把事做對這件事變成第二天性。

訓練時，人們是經由實作、重覆的練習而學習。

我們無法僅靠閱讀一本書，或聽一次演講就會某些技 能，而必須藉由練習。

耶克斯爾工業4.結論3/3 53. 四、提案建議制度 與品管圈 53 54. 現場之屋結構上的重要部分， 是提案建議制度與品管圈， 他們是員工是否積極的參與改善， 以及管理層是否已成功建立了改善 架構的證明。

四、提案建議制度與品管圈1/6 54 55. 在日本與歐美之間，提案建議制 度的運作有著明顯的不同– 歐美：著重在提案的經濟效益， 並且給予金錢上的獎勵。

日本：著重在員工積極參與集士 氣激發的效益。

四、提案建議制度與品管圈2/6 55 56. 日本發展成兩種形式 個人提案 團體提案 包含由 1)品管圈 2)JK(jishukanri自主管理) 3)ZD(ZeroDefects零缺點)小集團 4)其他小集團活動所提出的提案 四、提案建議制度與品管圈3/6 56 57. 57 品 管 圈 附 註 十 品管圈(QualityCircles,QC) 由一群員工(大約十人以下)組成，從事品質 改善或自主學習。

品管圈源自日本，被稱為品質管制圈。

意指成員在工作場合所 自願且持續進行改進活動 是全公司相互教育、進行品質管制、自我發 展及提升生產力計畫的一部分。

58. 58 JK(jishukanri 自 主 管 理 )附 註 十 一 自主管理,JK(jishukanri) 自主管理在日文裡意義為 自動自發管理 是指作業員在上級管理人員的指導之下，將 參與改善活動視為日常工作的一部分。

它與品質圈活動不同在於品質圈是自願性並 由作業員依自己的意志來進行。

59. 59 小 集 團 (ZeroDefects)附 註 十 二 零缺點(ZD)小集團 (ZeroDefects) 零缺陷管理最早應用於美國馬丁-馬瑞塔公司的奧蘭 多事業部。

1962年該公司為了提高產品的可靠性， 解決「確保質量」與「按期交貨」的矛盾，首先在製 造部門實施零缺點計劃，獲得了成功。

零缺陷特別強調預防系統控制和過程控制， 要求第一次就把事情做正確，使產品符合對顧客的承 諾要求。

開展零缺陷運動可以提高全員對產品質量和業務質量 的責任感，從而保證產品質量和工作質量。

60. 60 小 集 團 活 動 (Small-GroupActivity)附 註 十 三 小集團活動(Small-GroupActivity) 為解決出現在自己工作場所的問題而 形成的小組活動，通常由5-10位現場 的作業員組成。

他們的活動大都與品管圈活動類似， 而小組活動並不僅限於品質改善、降 低成本、全員生產保全和生產力改善， 同時也擴及到娛樂性或社交活動。

61. 提案建議制度 除了能提高員工改善意識以外， 也能做為員工與上司或其他員工之間 溝通的媒介。

亦能使管理層協助作業員處理問題。

四、提案建議制度與品管圈4/6 61 62. 日本的管理人認為，只要對下列任一 目標有所貢獻就願意去改變。

讓工作更容易 能排除單調的工作 能排除不方便的工作 讓工作更安全 讓工作更有生產力 改進產品品質 節省時間成本 四、提案建議制度與品管圈5/6 62 63. 標準化的涵意 當現場員工參與改善，而將既有 標準提升至更高的水準時， 員工對這些目標自然就產生了 「所有者」的意識， 也就願意自律的遵守。

四、提案建議制度與品管圈6/6 63 64. 五、建立自律 64 65. 建立自律 自律的員工容易受到信任。

一些有助養成員工自律的方法 在不同階段獎賞 留意員工把事情做對的時候 打開心胸接納質疑 發展主動積極的文化 讓作業員了解流程以改進標準 五、建立自律1/4 65 66. 建立自律 一些有助養成員工自律的方法(續) 把要求及期許溝通清楚 對要求給予明確指示 設立典範 教導「如何」和「為什麼」 清楚顯示出進展 五、建立自律2/4 66 67. 5S的最後一個步驟是紀律(自律)， 而員工能依序遵行這五個步驟直到最後一個， 就是能成為自律的員工了。

一個能參與檢討及提升自己工作標準的員工， 自然就會有我是這些標準的 「所有者」的意識，並且發自內心的遵守。

五、建立自律3/4 67 68. 五、建立自律4/4 「自律」也可以解釋為 「每一個人都能遵守他們 所同意的規定來工作。

」 自律是參與現場改善活動時， 自然形成的副產品。

68 69. 第七章現場之屋改善基礎 利潤管理 品質及 安全管理 成本 管理 物流 管理 作業員 的作業 情報設備 產品 及材料 標準化 5S維持良好環境 消除浪費 團隊合作 目視管理 強化士氣 品質圈 自律 提案建議 69 70. THEEND Thankyouforlistening 現場改善 第七章現場之屋的改善基礎 報告者：603611004陳郁頻 70 Editor'sNotes 豐田模式(ToyotaWay)此策略有兩大支柱改善與尊重員工現場改善是一種人性化的系統只有以人為本才行得通 管理層必須作出承諾，持續不斷的實行這些活動。

只有當管理層證實現場已具備了高昂的動機、自律以及改善意識，現場的員工才能執行、維持及改進工作標準，達成品質、成本及交期的目標以滿足顧客需求。

大部分引進改善活動而沒有成功的公司，都是由於在一開始時，未能成功的建立必要的基礎建設所造成的。

例如：在現場改善建立了健全的5S系統時，員工們就須自律的尊行他們所同意的事物。

現場改善之所以會產生這樣令人深刻的成果，就是因為現場的作業員是第一個能認同其好處的人。

在建立現場改善的基礎時，我們是在追求相同的目標；具體而言，及是在建立一個包含管理層及工作層的學習型企業，以開發共同的目標及價值觀。

為建立學習型組織，管理層必須藉由學習的機會，賦權給現場的員工，讓他們有能力 不安定定義為「變異」不合理定義為「勞累或超過負荷」所以若出現了費力和不規律，就表示出現了問題。

這就是為何在日本的現場改善活動，總是在強調行動。

人類習於仰賴舊有的習慣工作。

剛開始導入現場改善時，必須克服這些強烈心理上的阻力。

下列10項規則，可供管理層用來輔導現場改善之用。

像是日本公司在推行現場改善時所面對的阻礙，歐美國家也必須準備好面對這些阻力，並且以堅強的果斷力，來導入現場改善活動。

那麼接下來就和各位介紹一個歐美的個案 此案例的重點在於建立一個良好、穩固的現場之屋基礎。

]它也說明了耶克斯爾公司運用各種手法，來着手改變整個企業文化，並試着達到此目的，例如：通過理清經理人與從業員之間的角色，加強員工授權(empowerment)的教育訓練並建立不同的組織結構，來完成此計劃。

耶克斯爾(ExcelIndustries,Inc)工業公司是地面運輸工業的供應商，營業額約為6億美元。

耶克斯爾工業公司以原廠設備製造商(OrdinalEquipmentManufacturer,OEM)的商業模式，替許多品牌代工，產品包括重型卡車、大眾運輸車輛和休閒用車等等。

特別的是，該公司也是車門和車窗系統的頂尖供應商。

它擁有大約4000名員工及10家工廠，公司員工有21%已加入工會。

耶克斯爾工業公司於1992年3月，在美國改善顧問協會的協助下，開始從事改善活動。

進行改善的動機非常的簡單，耶克斯爾公司需要一個有系統的流程來持續改進，以維持耶克斯爾公司在市場上的獨立地位。

全球化使的市場上的競爭愈來愈激烈，顧客不斷要求更好的品質、更低的成本與更快的交期，這些都逼得耶克斯爾公司不得不加以回應。

為能有效應付顧客的需求，耶克斯爾於1993年3月成立了公司的策進委員會，此委員會是一個跨部門的組織，參與人員包括：公司總裁、3位策略事業部的副總裁、人資的副總、3位事業部的總經理、生產處長、採購處長和價值管理的副總裁。

經過一年的改善，策進會從15個現場工作坊得到令人鼓舞的成效，那些成效包含：生產力提高了57%，在製品降低了73%，前置時間縮短了78%，場地面積的占用也減少了44%。

「工作坊(workshop)」提供各種不同立場、族群的人們思考、探討、相互交流的一種，成為一種鼓勵參與、創新、以及找出解決對策的手法。

因為前面所述的成效策進會成員們體會到現場工作房有助釋放員工潛能。

耶克斯爾公司期望能找出一個方法，把現場工作坊所激發出來的潛能與熱忱，運用在日常的事物上。

此項挑戰在於如何構建出有組織的現場工作文化。

委員會同時也希望耶克斯爾公司，能實質地確保此種改善活動能長久維持下去。

所以，委員會也計劃運用公司內部與外部的顧問群，來指導後續的改善方案。

為了瞭解有改善經驗的公司是否因現場工作坊而激發出潛力與熱情，耶克斯爾公司開始根據計劃—執行—查核—處置(PDCA)流程，像那些公司進行標竿學習。

如果效果這麼好，這些企業又是如何辦到的？ 標竿學習得結果顯示出持續改善的兩個關鍵(1)必須有管理層的強力支持，以釐清職責。

(2)授權給員工。

這些成功施行改善的公司發覺，關鍵在於企業文化必須從由上而下的方式(正△式，上級領導下級)改為支持型(倒式，管理層支援員工層)。

支援型文化需先有更廣泛的教育與訓練，以協助管理者和員工更瞭解他們被賦予的角色和職責。

高層管理人必須知道為何企業文化必須作改變，並且也須由他們來帶領着做此改變。

中層管理人則需確認哪些須作改變，而且需支持企業文化的改變。

其餘基層的員工則確認執行改善應做到何種程度，並負起責任，身體力行。

所以如何以協助管理者和員工更瞭解他們被賦予的角色和職責。

而開始賦權的訓練 耶克斯爾工業公司召集了一群由美國改善顧問協會和三位一體顧問公司的專家，以及跨越幾個部門的員工組成的團隊，共同組成了“耶克斯爾2000授權小組”，它是由各領域的專家如行政管理、工程、製造、品質和人力資源等所組成的一個跨功能類別的授權小組，另外從9個工廠各派2位參加。

克斯爾公司的改善策進委員會的委員，也被授權去設定訓練目標(即授權專案)，規劃未來5年授權訓練方案的預算，草擬訓練課程，同時提供表格和發表資料的諮詢會議的功能。

此授權小組每月聚會一次，每次3～4天，如此持續地做了10個月。

所謂精實三位一體生產系統是以5S與目視化作基礎，結合「TPS、TQC、TPM」的經營管理體系。

http://www.clma.org.tw/index.php?option=com_content&task=blogcategory&id=7&Itemid=45 耶克斯爾公司發現，它的客戶已經減少，而且在他們供應的領域裡，在未來的幾年客戶也會逐年減少。

所有的供應商有些用統計流程控制(SPC,StatisticalProcessControl)作為改善工具，有些採用了價值工程和改善，只有少數採用賦權方式。

但耶克斯爾公司相信，賦權有助公司在將來成為首屈一指的供應商，並取得有利的競爭地位。

SPC是流程監控方法之一。

其特點是在生產產品或實現服務的過程中控制品質，而不是在產品已經製成或服務已經實現後，靠大量的檢查工作把品質問題找出來。

   實施SPC，必須收集有關產品、服務、或流程本身的即時數據，使操作人員可採取相應的措施。

這樣的目的，是要識別出流程中的特殊變異，把流程調控至受控狀態中。

不同的組織對賦權有不同的認知與定義。

賦權並非參與管理、共享決策、下放決策，或「儘管做吧」的同義詞。

在耶克斯爾公司，賦權的意思是，當身為團隊一員的員工獲的了適當的數據，員工便有權及友則依據標準的改善程序，來改善自己的工作。

耶克斯爾2000小組的任務乃在建構一套教育系統，提供組織所需的知識、技能和行為，以承擔持續改善的權責。

耶克斯爾2000小組發展出下列訓練模式，來完成此計劃：　　　 除了上述的計畫外，賦權小組更設計9個課程，來訓練督導人員管理製成、培育員工與團隊能力及整合系統。

這些訓練課程，促使公司朝持續改進的文化邁進。

建立團隊，並賦權去執行標準化、改善、解決問題，以及在工作上予以創新，使其成果能超越顧客的需求，並藉此來完成改變企業文化的目的。

而SDCA和PDCA流程，也使得各團隊願意進行跨部門合作。

耶克斯爾公司的管理層也主動給予承諾及支持各個團隊也被派予一位協助員，在耶克斯爾公司的第一位協助員，即“耶克斯爾2000授權小組”的協助員，是工廠的總經理，而接下來的各組協助員，則是工廠內的經理人員。

協助員的職責是設定團隊目標，分配各項資源，能運用來支援各流程，並成為小組內督導及未來協助員的良師益友，知行合一、以身作則。

當“耶克斯爾公司2000賦權小組”規劃出一些訓練教材，給現場的工作小組時還發現，必需有額外的課程來支援組織的文化變革。

同時，授權小組也認為受訓中的現場員工、第一線的主管(督導們)和管理層等，都是改善過程中第一階層的人員。

授權小組建議以三個階段的方式，來涵蓋耶克斯爾公司組織中的所有員工的訓練。

授權小組認為對生產現場或總部的支援部門進行額外訓練，有助於所有員工傾力支援現場工作小組，並提供更好的服務已滿足顧客。

授權過程的下一步驟，即是要專注到第二階段：對工廠支援部門提供相關訓練，亦即訓練不同功能的團隊去支援現場人員，並針對角色與職責給予清楚的定義。

“耶克斯爾2000賦權小組”也發展出一套需求分析法，有助於定義現場需求並找出適合的訓練方法。

在第三階段，則主要是跟公司支援部門有關，對技術和行政團隊的訓練，以支援負責製造的工廠。

價值工程（ValueEngineering，簡寫VE），也稱價值分析（ValueAnalysis，簡寫VA），是指以產品或作業的功能分析為核心，以提高產品或作業的價值為目的，力求以最低壽命周期成本實現產品或作業使用所要求的必要功能的一項有組織的創造性活動。

有些人也稱其為功能成本分析。

價值工程涉及到價值、功能和壽命周期成本等三個基本要素。

耶克斯爾公司的高階管理層，已很清楚地闡明：“為何”公司文化的改變是必要的，企業文化變革的原因在於，全球化的競爭道志工司不得不在品質、成本和交期方面進行持續改善。

如果無法符合顧客的需求，勢必會危及公司生存的能力。

中階管理者也清楚地瞭解：在公司文化中，“何者”需做改變。

經由“耶克斯爾2000賦權小組”的努力，中層管理層再製成、技能、工具等方面擁有必要的知識和訓練，懂得讓員工發揮最大潛能。

耶克斯爾公司的基層員工，則獲得了知道“如何”去實行改變的能力，而且負起改變的責任。

員工由現在起，根據數據與標準流程，加上已有的權力與責任，即刻可動手去做自己工作內的改善活動。

耶克斯爾公司未來成功的重要關鍵，是繫於高階中街管理層和全體基層員工間的職責意識。

高階管理層的職責，是以領導和支援流程的能力來衡量。

中階管理層的職責，是以訓練及教導所得到的信任和圖供支援能力來評估。

基層員工的職責，是依他們執行改變和接受責任的程度來衡量。

耶克斯爾公司的價值管理暨產品研發的董事長兼副總裁吉姆•科勞福（jimcrawford）提供他多年來參與宣導改善活動過程中個人的轉變。

過去的經歷使我認為，只要工作勤快一點，就能獲得驚人的成果。

但這樣的努力卻只帶來令人失望的結果。

驚人的成果仍然遙不可及。

基於快速、短期內仍能達成戲劇化的成果信念，所以就在努力增加人力與設備投資，以能達成改進的成果。

回想起來，這些努力也在很短的期間內無功而退。

僅有改進工作流程，才能改進工作成果。

雖然這時一個簡單的觀念，卻經常遭受誤解。

關鍵在於，管理人員並不了解這個觀念。

希望透過分享我的觀察，我們能找到答案。

在卓越的標竿公司裡，管理人員都能立下承諾追求改善流程。

這些管理人員的觀念是：結果無法在短期內僅藉由管理當局的努力改進，而是必須藉由支持其他人長期努力於管理工作流程才能達到。

將組織從黑暗轉變為光明，需要耐心與鼓勵。

耶克斯爾公司的轉變是痛苦而緩慢的。

從內部滋長以支持長期努力的勇氣，是很很難在要求戲劇性改善成果的壓力下出現的。

管理層必須了解，對工作流程中所做的長期改善才能帶來持續性的改進成果，並因此才能鍛鍊出所必須要的領導與耐心。

“ZD”是英文ZeroDefects的縮寫。

Zero是零的意思，Defects表示缺欠、缺點，組合起來就是使缺欠為零。

簡單地説，“ZD”零缺欠小集團活動就是把ZD零缺欠和國營企業的合理化提案活動及班組管理結合起來，通過不斷地改善自身的工作，使缺欠無限地趨近於零的小集團活動。

“ZD”是英文ZeroDefects的縮寫。

Zero是零的意思，Defects表示缺欠、缺點，組合起來就是使缺欠為零。

簡單地説，“ZD”零缺欠小集團活動就是把ZD零缺欠和國營企業的合理化提案活動及班組管理結合起來，通過不斷地改善自身的工作，使缺欠無限地趨近於零的小集團活動。

現在許多大型製造業都實施了提案建議制度，約半數的中小企業也跟進。

一般而言，日本管理人員較歐美競爭對手，在處理員工的提案上，有較多發揮空間。

歐美公司關注改變所耗費的成本及其回收年限，日本公司的作法則與歐美公司有很大的不同。

相反的，如果這些標準式管理層強制要求的，員工心理上就會表現出抗拒的心態，變成「上與下」的對立問題。

這也是為何員工參與是如此重要的原因。

無庸置疑的，自律的是管理現場之屋的基石。

自律的員工容易受到信任：他們能準時上班；維持乾淨、有秩序及安全的作業環境；遵守現行的標準已達成品質、成本及交期的目標。

在不同階段獎賞留意員工把事情做對的時候打開心胸接納質疑發展主動積極的文化讓作業員了解流程以改進標準定期評量鼓勵顧客參與推行提案建議制度建立品管圈設立獎賞制度把要求及期許溝通清楚頻繁的檢討流程提供評量的回顧培養合作氣氛對要求給予明確指示讓員工參與設立標準解釋為什麼設立典範教導「如何」和「為什麼」清楚顯示出進展排除隔閡鼓勵正面的同僚壓力創造一個免於威脅的環境 當現場員工參加了例如維持廠房環境的5S、消除浪費、檢討標準的活動，馬上就可以看到這些改善所帶來的好處，而他們會是第一個歡迎這些改變的人。

透過這些流程，他們的行為及態度也開始改變了。

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