衝突管理案例研究 - w3c菜鳥教程

衝突管理案例研究,衝突管理案例研究written by allen lee 案例亞通網路公司亞通網路公司是一家專門從事通訊產品生產和電腦網路服務的中日. 衝突管理案例研究 2021-09-0721:42:21字數2835閱讀5528 衝突管理[案例研究] writtenbyallenlee 案例：亞通網路公司 亞通網路公司是一家專門從事通訊產品生產和電腦網路服務的中日合資企業。

公司自1991年7月成立以來發展迅速，銷售額每年增長50%以上。

與此同時，公司內部存在著不少衝突，影響著公司績效的繼續提高。

亞通公司的衝突有哪些？原因是什麼？ 如何解決亞通公司存在的衝突？ 分析： 調查表明，企業經理要花費20%的時間用於處理衝突，衝突管理能力因此被認為是管理者事業成功的關鍵因素之一。

衝突（conflict）是指一方（包括個體、群體和組織）認識到另一方正在或將要採取阻礙、危害自己實現目標的行動的過程。

衝突發生的條件有： 雙方存在不同的利益； 雙方均認為對方會損害自己的利益； 察覺到對方正在採取不利於自己的行為或**到對方將會採取類似的行為。

根據衝突範圍可將衝突分為人際衝突（interpersonalconflict）、群際衝突（intergroupconflict）和組織間衝突（interorganizationalconflict）。

首先，我們來看一下亞通公司的管理層與中國員工之間的衝突。

這種衝突存在於不同組織層次之間，我們稱之為縱向衝突（verticalconflict），它屬於群際衝突。

產生這種衝突的原因有多種，在這裡主要有： 這樣，沒有能力外逃的員工就會表現出工作動機不強、工作效率低下，而有能力的明星員工則想方設法跳槽到更好的工作環境。

如果情況長時間沒有得到控制和改善，企業將會變成一個過濾器，把有能之士趕到競爭對手那裡，並把平庸之士保留下來。

我實在想象不出更糟的情況，可能把企業關閉比這還好。

如果管理者僅能把所謂的“優秀”方法照搬過來，而不能因地制宜活用各種管理方法，就會斷送企業的命運。

解決方法已經明擺在眼前，管理層應該根據具體的情況合理的設計報酬系統，從新激發員工的積極性，並在人力成本與員工績效之間取得一個動態平衡。

接著，我們來看看各部門之間的衝突。

這種衝突存在於統一組織層次不同部門之間，我們稱之為橫向衝突（horizontalconflict），它是另一種群際衝突。

由於亞通採用的組織結構是直線職能型，出現這種型別的衝突就不足為怪了。

直線職能型組織結構 直線職能型以直線為基礎，在各級行政負責人之下設定相應的職能部門，分別從事專業管理，作為該級領導的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。

優點：分工細密，任務明確，職責清晰； 同時具備直線制的集中統一指揮的優點和職能制發揮專業管理的長處； 結構穩定性高。

缺點：**集權，下級缺乏必要的自主權； 各職能部門之間的橫向聯絡較差，容易產生脫節矛盾； 各參謀部門與指揮部門之間的目標不易統一； 資訊傳遞路線較長，反饋較慢； 環境適應性低。

產生這種衝突的原因主要有： 解決的辦法也是明顯的，企業通過資訊管理系統來促進資訊的流通，讓各部門及時得到有用的資料。

目前稍有規模的企業都希望上erp專案，充分利用資訊科技來增強企業的資訊管理能力。

不過，更根本的原因是目標不相容，各部門同屬於一個企業，但未能看到企業的統一目標，而只是看到各自的績效目標。

企業可以實施關聯性績效評估，把具有依賴性的部門的績效關聯起來。

如果某些部門只顧實現自身績效，而不顧與之關聯的部門的績效，就不能達到整體平衡，實現整體最優績效。

這樣即使自身績效達到最優，績效評級也不會高。

不過這種做法還有一個小問題，就是如果主管本身的整體觀念不強，實施的效果還是會令人失望的。

企業可以考慮對主管進行恰當的培訓，實在不行就要考慮換人了。

最後，我們來看看胡經理與其下屬之間的衝突。

這種衝突存在於兩個或兩個以上的個體之間，我們稱之為人際衝突（interpersonalconflict）。

產生這種衝突的原因也是多種的，在這裡主要有： 傑夫異常好勝。

他當銷售代表時，什麼事都想贏。

在這種不奪第一死不休的慾望推動下，傑夫年復一年取得佳績。

傑夫成為經理後，他全力推動部下力爭第一。

表面看來，這無可厚非。

然而，作為經理，傑夫不僅與其他地區競爭，而且與自己手下的銷售代表競爭。

他始終要超過他們。

遇到大客戶，他總要爭做主講人；他無法忍受當旁觀者。

每次他與員工談話，總要壓倒對方。

本來是與員工談個人發展，他卻忍不住吹噓自己如何技壓群芳。

結果，這種盛氣凌人的言行氣走了許多銷售高手。

特洛依的一個標誌主題是“統率”。

具有這一主題的人善於掌控對話的程序。

特洛依的絕招是成交。

他向客戶做完演示後，對方難以說不。

但是，特洛依當上經理後，他的部下卻難以忍受他的“統率”風格。

特洛依不與部下討論指標，而更願向銷售代表“推銷”新的配額，然後逼他們接受。

結果，他的部下感到被愚弄了。

特洛依做銷售時，這些成交的絕招使他受益無窮，卻無助於他當經理。

蘇珊以為，當了經理就會減輕指標壓力。

但她很快就發現，現在，她要操心的，不再是她本人的指標，而是8個部下都達標。

而如果他們不達標，她就會承受巨大壓力。

“作為一名銷售代表，我只要出去，抓個大客戶就行。

”她說：“可作為經理，事情可沒那麼簡單。

不僅指標落空，而且你乾著急，沒招。

真能把我氣死。

” 在所有的這三點原因中，人格特質是最為關鍵的，如果胡經理真的不適合作為一名管理者，讓他呆在這個位置上肯定會出現問題的。

所以，企業只好考慮換掉胡經理，但胡經理技術了得，是企業的明星員工，如果處理不當，將有可能把胡經理趕到競爭對手那。

體面的解決替換胡經理所引起的問題有多種方法，企業可以試探他的工作動機，再結合蓋洛普的優勢識別器（strengthsfinder®）把握他的人格特質（用蓋洛普的話就是“標誌主題”），設計合適的報酬機制來重新吸引並激勵胡經理。

李劍鋒；《組織行為管理》；中國人民大學出版社，2000 劉志堅，徐北妮；《管理學——原理與案例》；華南理工大學出版社，2002 [美]bensonsmith，[美]tonyrutigliano著；[中]方曉光譯；《發現你的銷售優勢》；機械工業出版社，2004拼多多案例研究以前就有，但是拼多多把拼團這個點發揚光大，做成一個以拼團為主的電商軟體。

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