不想自己做到死？這篇文章教你怎樣帶好人？ - StockFeel 股感

如果他們問我做不到該怎麼辦，我只會告訴他們就算熬夜也要做岀來。

這其實是典型的“ 無能主管” 的做法！ 壞事果然發生了。

某一年夏天，一下子有十名員工 ... 不想自己做到死？這篇文章教你怎樣帶好人？ 作者 虎嗅網 收藏文章 很開心您喜歡虎嗅網的文章， 追蹤此作者獲得第一手的好文吧！ 虎嗅網 字體放大 分享至Line 分享至Facebook 分享至Twitter 複製文章連結 已複製文章連結 人生職場 不想自己做到死？這篇文章教你怎樣帶好人？ 2020年12月8日 作者 石田淳 文章來源 虎嗅網   展開 許多人為下屬傷透腦筋。

他們經常覺得： 下屬的表現超級糟，怎麼教都教不會？ 下屬永遠聽不懂自己的話，腦袋長在哪？ 下屬做不好工作，是他們不夠認真或缺乏幹勁。

他們偶爾也會把下屬的不成材歸咎於自身。

總之，很多管理者把自己搞得精疲力竭、煩躁不安，甚至大發雷霆。

培養或教育下屬為什麼困難？ 我第一次成為主管時，根本不知道自己應該做什麼，只是簡單告訴下屬“剩下的你們自己做，有不懂的來問”。

等我正式創業後，我也只告訴員工設定的目標，要他們盡力而為。

完全沒有詳細說明怎麼去工作、我為什麼要這麼做、以及這麼做的意義何在。

如果他們問我做不到該怎麼辦，我只會告訴他們就算熬夜也要做岀來。

這其實是典型的“無能主管”的做法！ 壞事果然發生了。

某一年夏天，一下子有十名員工要求離職。

我慌了，這才反應過來之前的做法有問題。

之後我翻閱各種管理書籍，找到一套美國根據“行為分析學”發展出來的管理方法，這套方法在歐美有超過六百家企業和政府機關使用。

之後，我立刻用這種方法來管理自己的公司，結果發現： 員工開始充滿活力，五年後的營業額甚至提升約五倍，以遠超預期的驚人速度大幅增長。

於是，我保留這套方法，增加符合亞洲商業習慣的要素，構建出我所提倡的“行為科學管理”。

一般的管理方法，幾乎都是以優秀的管理層本身的經驗或高人一等的社交手腕為基礎，一般人很難模仿這種所謂的成功哲學。

而“行為科學管理”的基礎“行為分析學”，是一門以科學方法研究人類行為的學問，而研究的目的是為了理解：人為什麼會出現特定的行為？要怎麼做才能加以改變？ 行為分析學最大的特徵在於所有分析岀來的法則，都是透過實驗而來的科學產物，因此可以重現。

也就是說，無論時間、對象或地點如何改變，都能得到相同的結果。

以前大家都說，一家公司八成的業績，是由兩成的員工創造出來的。

也就是說，企業是由兩成的“英才”和八成的“庸才”組成的，而“行為科學管理”則能夠將剩下的八成“庸才”培養成“英才”。

能夠培養人才的人，才能夠成為真正的主管者。

一、教下屬之前，先教好自己 1.不是你的員工不夠用心 “無論怎麼教，就是毫無長進。

” “我明明教他了，他卻怎麼都做不好。

” 這是為什麼呢？大部分主管和資深員工都認為，問題出在下屬或新進員工的“心”： “他們被寵壞了，缺乏毅力！” “他們缺乏對工作的熱情！” “他們得改一改優柔寡斷的個性！” 主管認為下屬或新進員工的表現之所以不如預期，是因為他們的個性或精神狀態。

只要你這麼想，就很難解決問題。

因為毫無心理學或精神醫學專業知識的上班族，每天要處理大量的工作，誰來矯正下屬或新進員工的“心”？ 我經常遇到公司的主管跟我訴苦，說他們搞不懂下屬在想什麼。

我這麼回答他們：“你不用搞清楚他們在想什麼，只要把重點放在他的行為，認同他的工作成果就行了。

” “行為”才是最重要的！ 2.什麼是教? 我要問各位一個問題：“教一個新業務員基本技巧”、 “數學課，教學生計算球的體積和表面積”以及“教第一次包餃子的丈夫正確的做法”這三種不同的“教”有什麼共同之處？ 無論是在職場還是日常生活中，我們每天都在使用“教”這個字。

例如“教人工作”、“教人讀書”、“教人做菜”、“教人使用工具”或“教人如何抵達目的地”等。

其實都是同一種教。

我認為的“教”，就是讓對方學會你希望他學的行為、做對你希望他做的行為，或改變錯誤的行為。

此外，一般人提到“行為”時，大多會聯想到活動身體做出動作，但是行為科學則將理解、記憶和思考都歸類為“行為”。

以“行為”這個關鍵詞為中心，重新檢視“教”。

3.誰都希望獲得認可 孩子會因為希望獲得父母的認可而學習“新的行為”。

他們站起來走路、記憶各種詞彙和學習說話，只要他們有進步，父母就會高興地給予讚美，他們就會更積極的學習。

同樣的道理也適用於成人。

下屬之所以拼命工作，很多的動力就來自於主管或前輩的認可。

如果你衷心希望下屬有所成長，不能只重視工作的“結果”，而是必須理解和認同下屬工作表現的重要性。

4.不要一開口就談工作 再問你個問題，有三種情況： 你懷疑對方是否值得信賴或能夠和平相處？ 你能夠放心地信賴對方； 對方願意接納你。

你覺得什麼時候教下屬最合適？若想和下屬建立互信，最重要的是什麼呢？那就是“切忌一見面就談工作”，先閒話家常。

以往的企業，公私並不分明。

員工一大早到公司之後，在開始工作前會閒話家常。

中午又在員工餐廳一同用餐，加完班後也會一起小酌。

到了週末，有時還會帶著家人一起出去玩，這樣的交流活動並不稀奇。

但是現在已經不像以前能夠自然形成放心談論工作的環境，因此必須特別費心建立彼此的互信。

第一步，身為主管的你，先談談自己，也就是展現自己人性化的一面。

具體的內容可以是“喜歡的書、音樂、電影或運動”、“長期以來的嗜好或現在熱衷的事物”、“尊敬的偉人或喜歡的名人”、“出生地或小時候的趣事”等，就算是無關緊要的小事也無所謂。

我曾為某家公司的新進員工開歡迎會，製作了一份自我介紹的項目表，只要將這張表發給所有的與會者，即使是不擅長說話的人也可以找到話題，例如：“我小時候學過……”請各位也製作一份自己的自我介紹項目列表，然後填入關於自己的數據。

第二步，找到共同之處，拉近彼此的距離。

我：“你看了昨天的籃球賽嗎？” 下屬：“您是說NBA的比賽嗎？我有看！主管也喜歡籃球嗎？” 我：“我高中是校籃球隊隊長。

” 下屬：“真的嗎？您打哪個位置呢？” 找到共同的喜好，或許是籃球、足球、電影、電視劇、遊戲，聊工作之前聊上幾句，一定會讓對方產生親切感。

第三步，向別人告知自己的失敗經驗。

無論是誰，即使現在工作獨當一面，以往也有過無法計數的失敗經驗。

然而下屬完全看不到這樣的過程，他們很容易就認為，眼前的前輩或主管一開始就是這麼能幹的。

請大家務必要坦承自己失敗的經驗，例如“曾經犯的錯”、“還是新人時完全無法了解的事”或“自己的做法完全行不通”等，而非滔滔不絕地講述自己成功的經驗。

這麼一來，下屬就會覺得自己和你一樣，會更願意接受你的教導。

告訴下屬自己失敗的經驗還有一個好處。

無論是哪一個行業，成功的方法有很多。

如果你只專注於教導下屬成功的方法，下屬就會接收到“所以我也要用這個方法”的資訊，以後就不會動腦筋，只會硬套這個方法，遲早會出問題。

但是如果他聽到的是失敗的例子，就會排除這個明顯錯誤的方法，並從其他眾多的方法中找出有效的那一個。

有時候下屬為什麼喜歡保持沉默？答案很簡單，因為話都被主管說完了。

由於主管知道如何解決下屬的問題，經常會在他們訴苦訴到一半時，插嘴告訴他們應該如何解決問題，讓下屬沒有辦法繼續說下去。

你會把自己真正的想法告訴一個沒有說過話的人嗎？如果對方平常就會聽你說話，你應該就敢對他發牢騷或商量事，因此身為主管的你，必須多聽下屬說話。

以前我在擔任顧問時，要求所有員工都要隨身帶個手錶，就是要測量和記錄員工互動、溝通的時間。

一段時間之後，我有一個重要的發現，業績優秀的單位成員間互相溝通的時間，遠比業績停滯不前的單位多出三倍以上。

不止如此，上班族的離職率和他們與主管溝通的頻率成反比，也就是說，愈少溝通的下屬，離職率愈高，愈常溝通則愈低。

所以，我建議企業的管理層，記錄自己和下屬對話的時長。

安排一兩次談話，充分聆聽下屬對工作的想法和認同的目標，之後每個月再安排幾次5至10分鐘的談話機會就可以了。

這樣的做法不只對當事人有用，身邊的人聽到你們的對話也會受到影響而不自覺地認為：原來我的主管這麼關心下屬。

之後，身邊的人對你的評價，將會超乎你的想像。

5.掌握下屬的工作動機和目標 你的人生目標是什麼？你為什麼選擇這份工作和這家公司？你希望透過工作得到什麼？ 以往企業的目標和員工的目標十分接近： 企業希望爭取公司最大利益的願景； 個人希望賺更多錢、出人頭地。

但是現在，越來越多的年輕員工都有自己的目標和價值觀，情況不一樣了。

要有效地激勵下屬工作，必須能夠掌握下屬希望透過工作有什麼樣的成長。

你如果對二十歲出頭的男性員工說，“身為男人，必須具備養家糊口的能力”，他們聽了大概沒什麼感覺，搞不好還會覺得原來這家公司這麼傳統而感到失望。

但假設你的下屬是因為想要創業才從事現在的工作，如果建議他“拓展人脈對你的將來有所幫助”，或許會成為他賣力工作的動機，同時也有助於讓他回想起自己選擇這份工作的初衷。

二、指導下屬前，先把要教的資料整理好 懂得了以上跟下屬交流的原則後，接下來是明白應該教你下屬什麼。

先問一個問題：你如何請孩子幫你跑腿？假設你有一個讀小學六年級的孩子，他已經幫你跑腿過很多次，每次都能買回你交代的東西。

如果你想拿100元請他幫你買回3根單價2元（人民幣，下同）的胡蘿蔔，以及2條單價10元的魚，你會怎麼跟他說呢？ 這個時候，你只要告訴他“幫我買3根2元的胡蘿蔔和2條10元的魚”就夠了。

如果還要特別交代什麼，頂多就是提醒他“不可以用找的錢亂買東西”。

那麼，如果幫你忙的是從來沒有跑過腿的小學一年級的孩子呢？你應該不會只告訴他“請幫我買3根紅蘿蔔和兩條魚”，之後就讓他出門了吧。

你應該： 把他該做的事依照順序寫成列表； 再寫上家裡的電話號碼； 告訴他店員會穿著藍色的圍裙，別著名牌； 如果找不到東西可以打電話問； 孩子第一次出門幫你跑腿時，你會將他應該做的事逐項條列清楚，然後簡單易懂地教導他。

面對下屬時，你也必須這麼做。

如果你要下屬直接上門推銷，除了要詢問他是否做過類似的工作，也必須知道他有沒有去陌生公司拜訪過。

如果下屬是負責雜誌廣告，那你就必須確認他知不知道編製雜誌的流程，懂不懂必要的行銷用語。

請大家務必逐一確認每個人都可以想到的事項，包括一些認為沒有必要確認或理所應當知道的事。

然後針對下屬從來沒有做過的“行為”，必須像第一次請孩子幫你跑腿般逐步地教導他們。

1.將教的內容分為知識和技術 在指導下屬之前，先把要教的資料整理好。

一定要將指導的內容分為“知識”和“技術”兩個部分。

這樣就能夠清楚判斷教導的先後順序，以及每一名下屬應該學習的內容。

在下屬的學習情況不如預期時，很容易就可以判斷原因是出在下屬的技術不成熟，還是知識不足。

只要找岀原因加強輔導，就能夠得到預期的成果和成長。

以教打保齡球為例。

“知識”包括：打球的禮儀、遊戲規則、選球方法、保齡球的旋轉與軌道之間的關係，以及計分表上各種符號代表的意義等。

“技術”包括：如何拿球、助跑，以及丟球和控球的方法。

但工作和運動不同，很難明確區分“知識”和“技術”。

我的經驗是把能夠直接回答的當作“知識”，而把需要嘗試去做的當作“技術”。

絕對不要自以為是地認為下屬應該知道什麼，或假設他應該辦得到。

尤其是面對有經驗的下屬，更應該逐一確認相關事項。

首先，確認“知識”的部分，可採取一問一答的方式。

確認時可根據檢査清單，逐一詢問有關工作的專業用語，以及為了完成工作所需注意的重點。

例如主管可以問下屬：“你聽說過xx這個詞嗎？”如果對方聽過，就接著問：“這個詞是什麼意思？”或者問：“在接到某一類客戶投訴時，你應該將相關資訊告知哪個部門？”可以請下屬以口頭或文字回答上述的問題。

只要做好一份檢查清單，以後同一份工作都可以派上用場。

另一方面，在確認下屬的“技術”時，可利用角色扮演來模擬工作的實際狀況。

此時，最重要的是根據檢查清單，事先確定“觀察重點”。

我經常有機會到各大企業觀摩業務員的角色扮演課程，卻發現有不少主管只能提供類似“感覺還不錯”等含糊不清的反饋。

只要能夠掌握下屬“了解”和“辦得到”的事，再對照檢查清單，就能夠釐清應該指導下屬的內容。

2.徹底分解優秀員工的工作狀況 無論是哪一種行業或職業，工作的內容都是由眾多“行為”所組成的，只要加以分解並條列出來，就能夠知道你應該教授的內容。

當你在指導下屬工作時，應該分解的對象就是能夠順利完成工作、創造成果的員工的行為。

因為能夠創造成果的人，會採取能夠創造成果的行動。

舉例來說，如果公司裡有一名頂尖業務員，不妨仔細整理這名業務員每天的行為。

他早上幾點到公司？ 在開始工作前做些什麼？ 打電話給客戶時如何打招呼？ 找不到負責人時怎麼留言？ 公文包裡都放什麼？ 比約定的時間提早多久抵達客戶的公司？ 交換名片時說些什麼？ 第一次和業務負責人見面時聊些什麼？ 拜訪記錄上又寫些什麼？ 要將所有重要的細節都分列出來。

那麼，什麼叫做“徹底分解行為”呢？請嘗試分解以下兩個動作。

第一是“將瓶裡的水倒進杯子”；第二是“穿T-shirt”。

這兩種行為都是我們經常做的事，但是請大家假設自己在“向完全不知道該怎麼做這兩件事的人說明動作細節”，詳細分解這兩項行為。

你也許會對分解出來的細項之多感到驚訝。

最理想的分解方式，就是分解數名優秀員工工作的情形。

這麼一來，除了每個人“特有”的行為，也能夠確實掌握創造成果“必備”的行為。

而分列出的重要項目，則可當作確認工作完成的“檢查清單”。

只要能夠完整重現清單上列出的標準動作，任何人都能夠像優秀員工般創造出成果。

三、怎麼教？ 1.講話要具體 “真誠待客”、“確實做好”、“儘早提出“，這三項指示有什麼共通之處呢？答案是，這三種說法都含糊不清而且抽象。

在指示下屬採取行動時，把話說得愈具體愈好，但是事實上卻有不少主管說起話來模棱兩可。

如果你要求一個從來沒有打過棒球的人，“遇到好球就使勁打出全壘打”，你能夠期待對方打出好球嗎？什麼叫做“好球”？什麼叫做“使勁”？從來沒有打過棒球的人，完全聽不懂你的話，當然更不可能做出正確的“行為”。

當你想以語言具體表述行為時，可以參考行為分析學在定義“行為”時所使用的“MORS法則”（具體性法則）。

MORS法則包括以下四項條件。

可測量（Measurable）：可計算或寫成數據； 可觀察（Observable）：無論是誰都可以看出是什麼樣子； 可信賴（Reliable）：無論是誰都能夠辨識屬於同一種行為； 明確的（Specific）：如字面所示，做法是一清二楚的。

如果無法滿足上述四項條件，就不能稱作“行為”。

舉例來說，“密切溝通” 、“確實停下腳步”和“提升營業額”等說法，乍看之下似乎都是在表示“行為”，但是因為完全不符合MORS法則的四種條件，無法視為“行為”。

密切溝通：“針對每一位客戶每三個月打一次電話，詢問對公司提供的服務的感想”、“每隔兩週寄送一次電子報”； 確實停下腳步：“靜止5秒”、“伸直手臂貼緊身體”； 提升營業額：“每週發20份海報”、 “在資訊網站上刊登廣告”、“每個月贈送300份試用品”。

只有像這樣具體寫出行為，才​​知道應該教下屬什麼。

此外，主管也經常做出類似“顧客至上”或“追求效益”等內容完全背道而馳的指示。

這也是因為說法含糊不清的關係。

聽到這種指示的下屬，會覺得你要求他“邊走邊跑”。

當有人要求你做出“邊走邊跑”這種完全相反的動作時，你會怎麼做？ 一般人會有兩種反應。

一種是不走也不跑，也就是不採取行動。

另外一種就是半走半跑，幾乎不會有任何人非常有自信地“走”或“跑”。

如果你希望下屬做某件事或學習某項工作，一定要盡可能明確且具體地表述相關的內容。

主管還需要具備一項非常重要的技術，那就是翻譯。

這裡所說的翻譯指的是，將公司高層提出的抽象資訊或指令，解釋成具體的行為，告知第一線的下屬。

大主管說的話為什麼經常會很抽象呢？這是因為大主管必須用一句話向主管層、幹部、派遣人員和兼職人員等所有員工，以及企劃和業務等第一線人員和人事、會計、總務等內部各部門傳遞資訊。

而主管必須將大主管所提岀的抽象要求，以具體的說法直接告知自己部門所屬的員工，讓他們轉換成可採取行動的行為。

2.目標也要具體 舉例來說，“學會積極”、 “成為具有實踐能力的人才”、“提高溝通的能力”等目標，就算你不解釋，大家也都可以聽得懂，但是不夠具體。

當下屬被賦予這些目標時，會有不少人不知道該怎麼做，所以也不知道該從何努力。

你也會因為目標太過抽象而無法客觀評估。

這個時候就可以參考MORS法則。

一方面利用可供測量的數據，例如“將拜訪新客戶的次數提高到每週五次以上”、 “每個月必須提出一份新商品企劃”或“將顧客回購率提高百分之多少”，這麼一來就能夠讓下屬了解明確的“行為”。

其次，就是將目標設得稍微高一點。

對於可以在4個小時內跑完馬拉松比賽的選手而言，如果將目標設定為3小時59分，因為太容易達成目標，反而會影響鬥志。

但是如果設定成2個小時，則又可能會因為門檻過高而早早放棄。

不妨設個有挑戰，需要經過努力才能完成的目標，比如3小時。

同時，在達成長期目標的過程中設定短期目標。

如果將目標比喻成山頂，要達成目標不僅是趟漫長的旅程，而且沿途的道路崎嶇陡峭，讓人不禁懷疑自己是否真的能夠成功登頂。

這時候需要設定短期目標。

譬如我的興趣是跑馬拉松，如果以馬拉松為例，就是“在下個月之前把跑一公里的時間縮短五秒”或“每週增加兩公里的練跑距離”。

這麼做有兩個好處。

一是可以得到成就感。

二是透過逐一達成短期目標，確實走向原本的長期目標（登頂）。

3.無論是教導或指示下屬，每次僅限三件事 大企業的優秀主管有一項共通之處，那就是在指導下屬時絕不貪心，每次最多只提出三項具體的行為要求。

如果下屬負責的是業務工作，最多只能要求他“每天拜訪四位客戶”、 “學習打招呼的方式”和“記得拿公司簡介給對方”。

以二十秒的廣播廣告為例，如果在這麼短的時間內，一口氣告訴聽眾產品概念、命名由來、經濟效益、耐用測試的結果、銷售地點、使用者的心聲和聯絡者的電話，你能夠完全聽懂並記住嗎？ 所以，傳遞資訊的人必須將想要傳遞的資訊內容加以精簡。

4.製作“不必做”清單 一般來說，大家會先決定什麼樣的資訊需要優先傳遞，但我認為先決定什麼樣的資訊“最不需要”傳遞更重要。

只鎖定其中特別重要的兩、三項工作，其他的都不做，這就叫做“劣後順序”。

也就是說，主管的任務就是釐清什麼是下屬“不需要做的事”。

請告訴你的下屬“我要求的是業績，為了達成業績，請你做這些工作。

而那些工作沒有用，所以不需要做”。

5.除了分內的工作，也要教導下屬工作的意義和全貌 在教導下屬工作時，必須確實解釋工作的意義，例如“為什麼這麼做”。

對一件計劃而言，每項工作都是不可或缺的。

每項任務都是靠每一個人的努力完成的，如果說得更精準些，是靠每一個“行為”累積而成的。

更進一步來說，每個人的“行為”也支持著公司貫徹理念。

為了讓下屬了解這件事的重要性，必須讓他們掌握即將執行的業務定位和整個計劃的意義，也就是計劃的“全貌”。

面對第一次打棒球的選手。

必須明確告知他防守的範圍和四周其他選手的工作，例如“左、右外野手和二壘手會防守特定的位置，你要負責接住內野的球”。

這麼一來，下屬就能夠充滿自信地做自己的工作。

6.不要相信“我懂了”這句話 當你教完下屬一件事時，你問對方：“聽懂了嗎？”他們應該會回答：“懂了。

”在這看似理所當然的答案中，隱藏著很大的陷阱。

我以前也是只要聽到對方說“懂了”，就會以為他是真的懂，但是我錯了。

因為就算他們回答你“懂了”，事實上有不少人就算沒聽懂也不好意思說“不懂”。

或者他以為自己聽懂了，事實上卻理解錯誤，或是連自己究竟懂了沒有都不知道。

一定要確認對方是真的理解或真的學會了。

確認的方法有很多，比如請下屬重複一次、請下屬根據你指導的內容寫出學習心得、讓下屬說明今後要如何在工作上運用所學。

四、定期反饋、不斷強化 1.將“能做”轉變成“能做到” “理解和能做”與“將它實際運用到工作上”之間，有很大的距離。

為了達成“會說英文”或“減重以維持身體健康”的目標，即使知道“行動”是必要的，也會忍不住偷懶或選擇輕鬆的路走，這是人的天性。

有人教完了就會想：“接下來應該就是當事人自主性的問題了吧！” 我非常理解這種想法，不過遺憾的是，所謂的自主性是非常不可靠的東西。

為了讓下屬持續實踐“你希望他學習的行為”，絕對需要你的支持。

a、開始要降低難度 主管的鼓舞和支持可提高教育下屬的效果，最具代表性的做法就是交付下屬他確實能夠完成的工作，以此累積成功的經驗。

以補習班為例，面對一個不喜歡讀書的小學五年級學生，優秀的補習班老師該怎麼做，才能幫他培養學習的習慣呢？首先，應該讓他接受四年級或三年級學生程度的測驗。

當然，不要事先讓孩子知道測驗是屬於哪個年級。

這麼一來，大部分的學生應該都可以考到將近滿分。

如果他還是考不好，就讓他寫二年級程度的考卷。

在確定他能夠考滿分之後，就讓他不斷重複寫同樣程度的考卷，累積“考滿分”的成功經驗。

這麼一來，他不僅能夠得到成就感，同時也會產生自信，覺得只要自己願意就一定能夠做到。

之後他就會主動讀書，這就是教育孩子的法則。

如果一開始就讓他寫很難的考卷，情況又會如何？孩子會因為不會寫而放棄讀書。

工作也一樣。

為了教會那些不知道該怎麼做事或怎麼教都教不會的下屬，請給他們一份一定能夠完成的工作，幫助他們考滿分。

因為下屬愈早擁有愈多的成就感，就會愈有自信，之後再逐步提高工作難度就可以了。

主管必須創造這樣的學習過程。

b、為什麼需要稱讚? 為了更有效地教育下屬，還有一個方法，那就是“稱讚和訓斥”。

在我們討論稱讚和訓斥的方法之前，我要先從理論的角度，說明人類行為原理的“ABC模式”。

A先決條件（Antecedent）：釆取行動之前的環境 B行為（Behavior）：行為、發言、舉止 C結果（Consequence）：採取行動之後環境產生的變化 這裡所說的“先決條件”或許有點難懂，其實就是指人在做出特定行為之前的環境，以及做岀這個行為的目的、目標和期限。

為了目的A而做出行為B時，如果得到想要的結果C，C會影響A，而A就會影響B，當事人就會持續或反覆出現這項行為B。

以下是具體的例子。

A先決條件：電車裡很悶熱 B行為：扇扇子 C結果：變涼快 A先決條件：有人請你吃餅乾 B行為：吃一個 C結果：很好吃or不喜歡 第一個例子因為扇扇子讓他變得涼快，所以這個人應該會繼續“扇扇子”這個行為。

而第二個例子，如果吃餅乾的結果是“很好吃”，你可能再拿一個來吃。

如果結果是“你不喜歡”，你可能就再也不會吃它了。

所有行為都建立在類似的因果關係上，人類的“意志”對這樣的因果關係沒有太大的影響。

因此，如果你想要下屬做出或學會某種行為，與其鼓勵他們加把勁或振作一點，還不如控制A、B、C之間的因果關係來得有效。

那麼，要如何控制這個因果關係呢？ 就以往的管理方法來看，重點幾乎都是放在“先決條件”。

也就是似乎只要設定好“目標”，下屬為了達成目標就會採取行動。

如果下屬的行為不如預期，就責備他們“太過散漫”。

這個時候的重點，在於讓下屬傾向採取某種行動的原因，也就是行為產生的“結果”。

如果扇扇子就會變涼快，大家就會繼續扇。

如果吃餅乾得到“很好吃”的結果，就會再吃一個。

行為分析學和行為科學的專家，透過許多實驗證明，經過強化的行為，出現的頻率的確會增加。

“強化”行為的工具有很多，對上班族來說，最有效的就是主管的讚美與認同。

如果是喜歡吃巧克力的人，每次聽完英文廣播就能夠拿到高級巧克力的話，應該會大幅提升繼續這個“行為”的意願。

行為科學將這樣的現象解釋成“聽英文廣播的‘行為’，被高級巧克力‘強化’了”。

有不少企業主或公司主管，都表示自己不擅長稱讚下屬。

尤其是四十歲以上的人。

因為在他們那個時代，無論是父母、老師或公司的主管，都認為嚴格管教和斥責子女、學生或下屬是理所當然的事。

只有在成功挑戰非常困難的任務之後，才可能獲得稱讚。

事實上，根據一項針對四十五歲以上的管理層所做的調査結果顯示，有高達90%的人在擔任一般職員時，從來沒有獲得主管稱讚。

從來沒有被稱讚過的人，在成為主管之後，也不會稱讚下屬。

稱讚下屬的目的，是希望“強化”你希望下屬學習的行為。

你稱讚的重點不是下屬的人品或個性，而是他的“行為”。

2.為什麼可以訓斥，但是不可以生氣？ 我以前曾在一位著名哲學家的書中，看到他將憤怒定義為：“因為自己制定的目標和現狀之間有極大的差距，在找不到拉近這個距離的方法時所產生的情緒。

” 人在一切順利時是不會生氣的，只有在“事情明明應該是這樣，但是現在卻是那樣的狀況”的時候，才會生氣。

生氣是無法解決問題的。

舉例來說，沒有人會生嬰兒的氣，然後告訴他：“還有兩年就要上幼兒園了，趕快學著走路，不要在地上爬了。

”但是為什麼長大之後，卻要反其道而行？ 如果還是忍不住對下屬或後進發火，要跟他們解釋你生氣的原因。

例如：“我們的問題在於沒能認清目標和現狀，需要仔細分析彼此間的落差找出解決的方法。

” 另一方面，“訓斥”則是在必須改善對方的行為時，給予提點或要求的行為。

當然，有時也需要加以“訓斥”。

不過需要注意幾件事。

稱讚的對象應該是“行為”，訓斥時也一樣。

絕對不可以拿下屬的人格或個性大做文章。

你如果罵對方“因為太邋遢，所以業績才會上不來。

”或“每個人都會做的事，你竟然做不好，你的父母是怎麼教你的？”試問，你的下屬面對這樣的指責，該如何改進呢？ 必須將問題鎖定在“應該做卻沒有做”和“不可以做卻做了”的行為。

如果你的下屬每次開會都遲到，你提醒他，因為他總是晚5分鐘開始準備才會遲到，並要求他“把這點改一改”的話，他的行為應該會有所改善。

除了一味地訓斥，更重要的是告知下屬改變行為的方法。

舉例來說，你可以建議下屬利用手機鬧鐘，在會議開始前10分鐘提醒自己。

還有一個很重要的方面，可以影響稱讚和訓斥的效果：那就是負責稱讚和訓斥的人。

稱讚（訓斥）的重點不在於內容，而是在於負責稱讚（訓斥）的人是誰。

如果稱讚自己的主管，平常就能夠適當評估自己的行為，讓下屬覺得自己是因為在他底下工作，所以才能夠享受工作的樂趣，受到稱讚的下屬一定會表現得更加積極。

相反的，如果是自己無法尊敬或討厭的主管或前輩，不要說是訓斥，就連“稱讚”都無法充分發揮作用。

曾經有人問我，他以前因為自己的主管很情緒化，讓他有所成長，因此他是不是也應該對下屬大發雷霆比較好？我告訴他：這種情況是因為你很佩服那位主管，你們互相信賴，憤怒才能夠產生正面的效果。

所以稱讚（訓斥）的內容並不重要，最根本的問題在於，你自己是不是一個值得尊敬的主管或前輩？ 3.拋棄動機的神話 不只是在商業或體育界，現在就連學生或小孩，都理所當然地把“動機”這個詞掛在嘴上。

這個原本是念頭、給予念頭或自動自發的意思，最近卻被用來當作“幹勁”的同義詞。

甚至還有不少人非常矛盾地說：“我雖然有動機，卻沒辦法去拜訪客戶。

”正常來說，如果有動機的話，應該就可以去拜訪客戶了，所以這只是個藉口。

我經常在研討會上強調：“請大家不要以‘動機’’或‘幹勁’等模棱兩可的說法，來判斷下屬的行為，請計算他們採取行動的次數。

”只要拜訪的客戶數目持續增加，就表示下屬有幹勁。

就算下屬沒說，你也會知道。

相反的，如果拜訪的客戶數目減少，不管當事人怎麼說，都表示“動機”確實降低。

為了提振真正的“動機”而非所謂的幹勁，可以對下屬說明工作的意義或描繪清楚的願景，讓他了解如果工作順利完成，結果將值得期待。

使命願景是個非常有效的方法，但是讓它保持下去並不容易。

必須加以強化。

所謂的“強化”，指的是讓下屬重複某一個動作的行為。

當你的下屬做出你希望他們做出的“行為”時，都一定能夠得到想要的結果的話，他們就會持續做出同樣的行為。

不過在職場上有不少“行為”，不一定能夠馬上獲得想要的結果。

以業務為例，下屬之所以採取“逐一拜訪名單上的公司”的“行為”，是希望得到“簽約”的結果。

但是就算拜訪完一家公司，也未必能談成一樁生意。

事實上，有時候必須拜訪數家或數十家公司，才可能談成一筆交易。

如果經過不斷的拜訪卻得不到“結果”，下屬就會降低拜訪的速度，溜到咖啡廳打發時間的情形也可能增多。

當下屬不再持續進行“逐一拜訪名單上的公司”這個應該持續進行的“動作”，有不少主管會將理由歸咎為“下屬缺乏毅力”，於是要求他們“要有幹勁”。

但是行為科學並不認為這是有無毅力的問題，而是因為採取行動之後，無法獲得想要的結果，所以無法繼續同一個動作。

一次行為無法立刻創造出想要的“結果”，但是如果這個“行為”能夠獲得好評，就會讓下屬覺得“主管確實看到我的表現”或“主管認可我的行為”。

這對他們來說，就是他們“想要的結果”，行為也會因此被“強化”而不斷重複。

如果是不斷創造出絕佳“結果”的優秀員工，平常就會獲得好評，基本上就算沒有主管的支持，也能夠不斷做出你希望他做、而且也能夠創造結果的“行為”。

既然評價很重要，那麼如何具體給予下屬“評價”？只要讓下屬感覺到主管贊同他的“行為”，就是成功的“評價”。

但是要利用“評價”確實強化“行為”，我們需要“測量”，就是計算下屬做出你希望他做的行為的次數。

以業務為例，如果下屬拜訪了名單上的一家公司，那就是1次行為。

因為你不可能一整天都跟著下屬，計算他做岀目標行為的次數，因此可請下屬自行計算和記錄。

主管只要負責確認，在下屬完成動作時給予評價。

你也可以請下屬將結果記錄在記事本中，之後再口頭報告。

如果想讓主管清楚看見自己努力的成果，可以製作圖表。

只要下屬不斷重複主管希望他做的“行為”，就能夠逐漸往想要的“結果”靠攏。

就算當下無法獲得明確的“結果”，能夠透過圖表清楚了解實際採取行動的次數，也會是極大的鼓勵。

主管和下屬可以一同製作“確認清單”，篩選出最重要的行為。

但不要讓下屬和其他員工相互比較，最重要的是，讓他記錄自己針對特定行為所設定的目標達標率。

4.利用定期反饋完成指導 “定期”的頻率大概是多久呢？要想“強化”行為，給予反饋最理想的時間是在行為發生後的六十秒之內。

但這是不可能的。

根據行為分析的實驗結果，給予反饋的有效期限長達兩週。

如果在一個月之後才給予反饋，就完全沒有“強化”的效果了。

因此，應該至少每兩週就和下屬一同檢查記錄一次。

無論怎麼忙，都要按照計劃的週期進行。

如果三天打漁，兩天曬網，會明顯削弱“強化”的效果。

這麼做的好處還不只是下屬能夠持續做出“你希望他做出的行為”，由於下屬和主管針對共同的目標一起努力，同時確定評估結果，因此可以加強雙方的互信度。

5.慎選強化行為 有不少主管因為下屬加班的時間很長，或者每天都在外奔波，就覺得他們很勤勞或是表現得不錯，因而覺得放心。

加班的時間長，原因可能是工作方式有問題，能用word簡單匯報，非得做個精美的ppt，或者邊聊天邊工作，效率極低。

千萬不要被假裝奮鬥的人給騙了，帶壞了整個公司的風氣。

你能夠把工作交給下屬或新人嗎？ 主管在培養人才時為必須知道行為分析學中常用的說法：“提示”和“撤除”。

“提示”是協助對方方便採取某種行動，就好像在猜謎時為猜謎者提供言語上的提示，或是給予正在練習倒立的人身體上的協助，如幫忙扶住高舉的雙腳等。

而“撤除”則是解除輔助的意思。

在游泳池裡使用的浮板，或兒童腳踏車兩側的輔助輪，都是輔助。

但腳踏車的輔助輪是做什麼用的呢？是為了讓孩子學習不靠輔助輪，也會騎腳踏車；而游泳訓練的目標，也是為了不靠浮板游泳，而不是“抓著浮板游得像條美人魚”。

但是我在拜訪過許多公司之後，發現有許多主管都讓下屬“騎著裝有輔助輪的腳踏車”到處跑。

這些下屬和其他公司開會時，隨時有主管跟著。

會議的數據明明應該完全放手交給下屬準備，主管卻經常構思好文件的內容，寫好草稿交給下屬。

以主管陪同前往其他公司開會為例，如果是在下屬還是菜鳥時，在介紹產品等重要場合若無其事地給予協助，倒也無可厚非。

但是這些動作都是為了讓下屬日後能夠自食其力所提供的協助，總有一天必須放手。

身為主管的你，即使注意提供新進人員所需的幫助，卻不知道何時應該放手。

這麼做會妨礙下屬真正的成長和自立，因此應該在合適的時候撤出協助。

五、教亦有道 1.面對任何下屬，教法的基礎都一樣 無論主管的任務是教導下屬新的工作、進行工作的方法或動作，還是長期協助下屬成長，最重要的關鍵在於“行為”。

要想創造成果，一定有必須採取的行動。

如果下屬做不到，主管一定要教到會為止。

如果是做出這項行為的次數不夠，主管就必須想辦法增加次數。

如果下屬做出“你不希望他做岀的行為”，主管就必須想辦法制止。

在這個過程中，下屬的個性或意志堅強與否，都不重要。

指導的重點始終都是“行為”。

我要強調，就算下屬比你年長（甚至是外籍人士），只要聚焦在“行為”上，就能進行有效的指導。

不過，如果能夠考慮下屬的特性或立場配合指導的話，將有助於彼此的溝通和改善指導氣氛。

在分配工作時，要以充分活用下屬的強項和專長為優先。

以我為例，我絕對不會因為下屬的性別而給予差別待遇，但是會有所區別。

例如搬重物的工作，我會交給男同事。

部門的成員在經過長時間工作後，到了休息時間，我也一定會讓女同事先休息。

當主管和下屬一同等電梯時，有的男主管會不顧一旁的女同事先行進入電梯，但我完全無法理解這樣的行為。

人之所以會因應不同的特性和立場，考慮或顧慮不同的事物，是因為尊敬對方。

主管對下屬必須常抱尊敬之意，針對對方的“行為”給予指導和教育。

只要能夠做到這件事，就一定能夠提升你的主管和管理能力。

2.年長的下屬 主管該如何指導比自己年長的下屬呢？我認為最重要的是，不要以主從的身份來看待主管和下屬之間的關係。

也就是把兩者當作是因為所處的位置不同，分別扮演“帶領團隊，給予指示”和“在第一線創造成果”的兩個角色。

如果主管能夠以“兩人是依照彼此的長處負責不同的工作，但立場是一樣的”態度來面對下屬，在指示或指導下屬時，應該就不至於不知所措了。

“第一線就麻煩某某先生，如果發現任何問題，請立刻匯報。

我會負責調整或處理。

”只要以這種態度來面對下屬，同樣身為具有專業能力的人，一定能夠順利完成彼此的工作。

3.新人 只要回想一下你以往的經驗，就不難了解有多少新進人員，是因為認同公司的理念、願景、重視的價值觀、對貢獻社會的看法，或是因為欣賞公司的經營者而前來應徵的。

但是在進入公司之後才發現，完全找不到當初認同的崇高理念和思想，只看到嚴格規定的營業目標或削減預算等極為現實的一面。

一部分新進人員在看到這個理想與現實落差的情形之後，會不禁懷疑自己當初為什麼要進入這家公司，甚至因此喪失了工作的意願。

為了避免這樣的情形發生，只要一遇到類似的狀況，就必須對新進人員說明企業理念與日常業務之間的關係。

例如： 你每天的工作和公司的理念或許看似毫無關係，但事實上卻十分密切； 為了實現公司的理念，每個部門或小組都必須負擔一部分必須達成的任務； 包括你在內的所有員工，每日所採取的行動，都可以提髙公司的業績或收益，公司才可能服務客戶或社會，也才能因此貫徹理念、實現願景。

4.優秀的員工 如果要先說結論的話，那就是無論下屬有多麼優秀，主管都不能放任不管。

主管如果不聞不問，一定會影響下屬的表現。

各位認為“主管把工作全權交給下屬負責”，代表什麼意思呢？說白了，就是主管把自己分內的工作都交給下屬負責。

但這裡有一個最重要的前提，就是主管必須檢查自己工作的進度。

自我管理是非常困難的事。

人類原本就是會試圖以輕鬆的方式創造成果的動物，如果沒有什麼方法或機制加以管理，一定會想偷懶。

在沒有約束的情況下，能夠自我管理的人，大約只有3%到5%。

此時，主管就必須負責進行不定期的抽檢。

如果工作進行順利，則必須認同下屬所做出的“行為”。

若覺得不好意思，大大地點個頭也可以。

讓優秀的下屬能夠確實感受到自己深受主管信賴，是件非常重要的事。

當我們在學習某件事時，大腦會處理眼睛或耳朵接收的資訊。

如果你的教法能夠協助大腦進行資訊處理，將可提高學習的效果。

5.加涅的九步學習法 接下來，我將介紹教育心理學家羅伯特．加涅所提出的“加涅的九步學習法”，主要是討論九種協助大腦處理資訊特別有效的方法： 引起重視； 定下學習目標； 引起回憶必要的知識； 提示預習，突顯重點，鎖定教學內容； 提供學習輔導，不斷重複，讓剛學習到的資訊變得更有意義； 練習； 提供有利的反饋； 評估學習的成果； 運用所學。

培養一個人並不容易。

最有經驗的人應該是負責養兒育女的媽媽們。

她們從來不認為今天告訴孩子的事，明天他們就能做到。

因為無論是讓孩子學習新的事物、生活習慣或學習方法，都必須耐著性子一而再、再而三地教導他們。

其實，上班族也一樣，都需要花時間。

但是對企業來說，他們會要求效率，今天做的事在今天之內就必須有結果。

這就造成了很大的問題。

企業之所以聘用有工作經驗的人，為的是以金錢來換取培養人才的時間。

以足球為例，用高薪吸引國內外頂尖的高手加入增強戰力。

這當然是一件好事，但一味地這麼做，卻可能導致整個組織的發展停滯不前。

因為“培養人才的經驗”，也適用於負責培養人才的人和組織。

帶不好人，只能自己做到死。

⟪虎嗅⟫授權轉載 【延伸閱讀】 韋爾奇卸任演講：決定企業未來的10個重要經營原則 EP10企業核心人物帶領公司走向長青   週餘   篇 註冊/登入會員 免費註冊 124332   分享文章 分享至Line 分享至Facebook 分享至Twitter 複製文章連結 收藏 已收藏 很開心您喜歡虎嗅網的文章， 追蹤此作者獲得第一手的好文吧！ 虎嗅網 分享至Line 分享至Facebook 分享至Twitter 複製文章連結 追蹤股感 @stockfeel 詼諧輕鬆看時事 股感，來自生活 影像中的股感 每日知識發送 地圖推薦   推薦您和本文相關的多維知識內容 什麼是地圖推薦？ 推薦您和本文相關的多維知識內容   1 寫給職場新鮮人：如何聽懂主管的話？ 人生   2 如何得到主管的信任？這4關鍵輕鬆「升職加薪」 人生   3 【大人學】長輩總說「少說話、多做事」，為什麼會是最差的職場建議？ 人生   4 我28歲，工作多年感受不到成長 人生   5 「自由工作者」真的自由？3個誤解打破你的美好想像！ 人生   6 公司只有老闆說話，很可怕！如何讓員工願意「說真話」？ 人生   7 總是被嫌效率差？「番茄工作法」奪回時間管理自主權！ 財管   8 無移動、無需求、無雇用：後疫情的「三無世代」我怎樣聰明工作 財商   9 如何做到財富自由？該學會打造你的「財務跑道」 財商   10 CEO的工作清單：這五件事，你做了嗎？ 人生   11 「溝通」不一定等於講道理！5大原則讓你成為高效溝通者 人生   12 成為稱職的領導者與引導者，5個給自己的備忘錄 人生   13 用9個錯誤、10個特徵，教你辨別好老闆與慣老闆！ 人生   14 工作單調沒挑戰性？4個建議創造「升遷機會」！ 人生   15 我這樣做，創造「高效人生」7個好習慣與壞習慣 人生   16 想快速升遷加薪？這3種工作態度絕對NG 人生   17 我的經驗：4個提升薪水的建議和經驗分享 財商   18 「ESBI」財富四象限 財商   19 認識被動收入，打造財富自由夢想！ 財商   20 用對力氣，讓成果說話，5思維掌握薪酬主導權 人生