要某人負責任，首先要定義什麼是負責任 - 哈佛商業評論

於是麥迪森被指派要為「中國數位策略」這個行動項目「負責任」。

但保羅的意思是什麼？麥迪森的任務是組成一個團隊，對公司應該在中國做些什麼達成共識， ... HBR導師講座 抗疫管理最前線NEW 最新文章 主題分類 職場新手進修 台灣CEO100強 數位封面故事 雜誌 書籍 影音 HBR個案研究 精選專題 觀念圖解數位版訂戶專屬 管理地圖 最新出版 2021年11月號 免費閱讀 會員登入免費看更多 訂閱數位版首月暢讀60元  首頁 / 數位版文章/ 要某人負責任，首先要定義什麼是負責任 領導 要某人負責任，首先要定義什麼是負責任 ToHoldSomeoneAccountable,FirstDefineWhatAccountableMeans 鮑伯．福瑞奇BobFrisch 數位版文章 ｜ 2016/7/15 瀏覽人數：12791 收藏 分享 "要某人負責任，首先要定義什麼是負責任" URL Facebook 分享至Facebook 字放大 字縮小 會議到了尾聲，大多數領導人知道這時應該扼要重述接下來的步驟，並決定各個項目由誰來負責。

正如常用的責任模式（如RACI、RAPID等等）規定的，每一個項目的責任應該歸屬一人（只有一個人），即使涉及的工作需要其他人的意見和貢獻。

可惜，多年來我們為組織提供建議，發現「負責任」這個詞，對不同的人可能意味著不同的事。

來看看這個例子。

在一家奢華品零售商的會議上，高階主管團隊決定，公司需要為中國業務設計數位策略。

電子商務的主管保羅，要求他的直接部屬麥迪森「組成一個團隊，告訴我們應該做什麼。

」於是麥迪森被指派要為「中國數位策略」這個行動項目「負責任」。

但保羅的意思是什麼？麥迪森的任務是組成一個團隊，對公司應該在中國做些什麼達成共識，或者她的任務是作出決策並執行？又或是其他事情？當時，沒有人想到要問個清楚。

麥迪森著手進行，組成了團隊，開了幾次會。

團隊成員提出三種不同的做法。

經過數週商議後，團隊仍然無法對應該採取的做法達成共識。

所以，麥迪森選擇了她偏愛的選項，然後轉給保羅。

曾強烈支持另一個行動方向的另一位團隊成員，明顯不高興，指責麥迪森「劫持」了流程，並「將她的看法強加在團隊上」。

其他人則感到疏離，不明白為什麼他們參與決策的「權利」，似乎被麥迪森漠視了。

有些人想知道在吵些什麼，結果團隊沒有進展，因此麥迪森乾脆使用她的特權作出決定，並繼續前進。

聽到異議之聲，保羅決定召開整個團隊的會議，以便聽到所有的爭論，並想出解決方法。

這讓麥迪森十分消沉，覺得保羅對她的管理能力已失去信心，並已拿走她的決定權。

聽起來很熟悉？在我們看來，這個問題始於麥迪森被點名負責的那一刻。

保羅的意圖是什麼？保羅授予她的決策權究竟是什麼，此外，打破內部或外部的僵局，是在她的權限內嗎？為了避免這種情況，我們建議領導人思考，他們想授權（或接受）的責任究竟是什麼類型，尤其是在需要集體努力才能完成任務時。

在光譜的一端是議題主事者（issueowner）。

這個角色的負責人對議題或決策，有完全的控制權。

你可能指派一整個團隊去協助推動，但議題主事者可以自行選擇要用什麼方式作決策。

他可以片面決定。

他也可以召開一次或十次會議。

他可以徵求個人意見，或和一些團隊成員（而非所有成員）談話。

他控制這個流程，並擁有最終決定權。

在光譜的另一端是團隊協調者（teamcoordinator）。

這個角色的負責人是團隊成員之一，與其他成員地位平等，但承擔額外的後勤責任，如行程安排和界定議程。

他負責確保大家進行討論，但不為結果負責，他並不比會議室裡的其他人有更多權力或權威。

如果團隊不能達成協議，他不能拍板定案，而必須把決策交由上一級制定。

介於前述兩種角色之間的是打破僵局者（tiebreaker）。

這個角色的負責人沒有議題主事者的絕對權威，但他不僅是協調人。

他負責協助團隊達成決定，而如果大家缺乏共識，他應該作最後決定。

我們並不是主張其中某一個角色，排斥其他角色。

在同一組織內，議題不同，也許就需要不同含義的責任。

重要的是確保每個人，尤其是應該負責的那個人，明白在某一特定情況下，責任的含義是什麼。

在前述案例中，麥迪森以為她是打破僵局者或是議題主事者，可以嘗試建立共識。

她的一些同事卻認為她是團隊協調者，無權打破僵局。

因此，下一次你委派任務或決策時，要想想你賦予屬下的是哪一種權威：議題主事者，打破僵局者，或團隊協調者。

你應清楚說明由誰負責，也要說明是哪一種責任，如此就能避免未來發生問題。

如果你是被賦予責任的人，一定要弄清楚自己承擔的是什麼責任。

（侯秀琴譯） 鮑伯．福瑞奇BobFrisch以波士頓為根據地的顧問公司「策略性外地活動集團」（StrategicOffsitesGroup）執行合夥人，著有《誰在房間裡？優秀領導人如何讓團隊以自己為中心而建構及管理》（Who'sInTheRoom?），另外與人合著有《誰在團隊搞破壞！》（SimpleSabotage）。

他曾在《哈佛商業評論》發表過四篇文章，包括2006年6月的〈有效的外地會議〉（Off-SitesThatWork）。

本篇文章主題領導追蹤主題更多關聯主題:人員管理｜協作｜授權｜領導團隊 延伸閱讀 機殼一姐陳美琪，以「愛的存款」拚永續 麗豐董事長陳碧華瞄準女人心，創立「白富美」王國 素人蛻變最年輕女董，總太地產翁毓羚挑戰行規市值翻倍 登入 註冊 換一張圖形 登入 記住我的登入狀態 忘記密碼? 使用其他平台登入即代表您同意遠見天下文化事業群隱私權政策 登入 註冊 換一張圖形 我同意接受遠見天下文化事業群隱私權政策 加入會員 使用其他平台登入即代表您同意遠見天下文化事業群隱私權政策 登入 請輸入創建帳戶接收密碼重置的電子郵件地址。

換一張圖形 密碼重設