四季酒店CEO 如何透過3 種思考模式建立跨國事業？ - 報橘

【我們為什麼挑選這本書】從粉刷工之子到集團大亨，四季酒店CEO 兼董事長夏普剛創業時，旅館業市場有兩種主流：大飯店、小旅館。

夏普如何使用策略思考， ... Share 位於匈牙利的四季酒店 【我們為什麼挑選這本書】從粉刷工之子到集團大亨，四季酒店CEO兼董事長夏普剛創業時，旅館業市場有兩種主流：大飯店、小旅館。

夏普如何使用策略思考，結合兩種主流的優勢，打造與眾不同的四季酒店？ 《決策的兩難：釐清複雜問題，跨越二選一困境的思維模式》的作者是羅傑‧馬丁訪談全球不同領域五十多位頂尖人士，拆解他們在面對困難問題時背後的思考過程，並梳理出培養整合思維的關鍵工具，讓每個人都能看見自己的盲點，在超競爭世界中創造優勢。

我們將從四季酒店的故事，學習夏普的決策模式。

（責任編輯：郭家宏） 伊薩多．夏普來自波蘭裔家庭，家中還有三個手足，父母在1931年移民多倫多，當時夏普還未出生。

他的父親原本是粉刷工，後來變成承包商，夏普從高中就開始幫忙父親的工作。

大學畢業後，夏普到父親的建築公司工作。

有一次受客戶委託建造汽車旅館，讓夏普興起自己經營汽車旅館的念頭。

六年後，四季汽車旅館於1961年開幕，坐落在多倫多市中心外較髒亂的區域，共有125間客房，標準房每晚定價12美元（約新台幣370元）。

結合大飯店與小旅館的優勢，打造與眾不同的四季飯店 在夏普經營旅館之初，旅館業市場有兩種主流。

一種是房間數少於200間的小型汽車旅館，通常只提供少數設施，房內有一台電視，一層樓一台飲水機，大廳裡有酒吧和餐廳。

由於旅館氣氛溫暖親切、服務友善，四季成為地方商務人士最喜歡光顧的地方。

當時旅館業者的另一種選擇，是市中心專為商務出差旅客而建的大型飯店。

這類旅館通常至少有750間房間，還提供各式各樣的設施，包括會議室、好幾種餐廳及宴會廳。

近年來更增添健身房、商務中心及視訊會議設備。

夏普在1972年開了第四家旅館「四季喜來登」（FourSeasonsSheraton），他開始思考自己的下一步。

他喜歡舒適愜意的四季汽車旅館，也明白小型汽車旅館沒有足夠收入可提供完善設備，無法吸引富有的商務人士。

他和許多住房旅客都喜歡四季喜來登的各項設施，但龐大的規模讓入住旅客感受不到賓至如歸的親切感。

夏普沒有在兩種主流經營模式中擇其一。

他運用容納對立想法的特質，反覆推敲兩套模式，設計出極具創意的方案，他「整合小型汽車旅館和大飯店的優點」——規模大到足以供應一定等級的設施，但比標準大型飯店小一些，可以維持親切感和個人化服務。

但夏普了解，在向旅客索取超高房價之前，四季必須先提供顧客與眾不同的服務。

思考客戶需求，四季飯店將「豪華」重新定義 與眾不同的服務是什麼？夏普說：「我們傾聽顧客的聲音。

他們大多是企業經理人，經常要在時間壓力下交出成果。

我們決定將『豪華』重新定義為一種服務——只有在家和辦公室才感受的到的支援系統。

」 對夏普而言，另一項「考量重點」是每家新的四季旅館所在地的市場結構。

業界的傳統作法是訂出整個連鎖集團都一致的設備及服務品質標準。

但夏普拒絕「標準化」。

為了成為當地旅館的第一，即使會造成管理上的複雜挑戰，每個城市的四季飯店都必須反映夏普所謂的「當地色彩及文化」。

夏普另一個與眾不同之處，是意識到旅館所有權結構的重要性。

就許多對手而言，經營和旅館所有權是分不開的，但夏普從經驗中得知，經營權與所有權結合帶來的壞處和好處一樣多。

四季擺脫了這項包袱，成為第一家管理旅館，而非擁有旅館的大型旅館公司。

重新考量因果關係，提升員工服務旅客的誘因 為了打造四季飯店的獨特性，夏普也同時意識到各項考量重點之間的因果關係。

夏普認為，如果能給顧客一個好的理由，讓他們願意花更多錢訂房，就可以在總房數減少的情況下，提供跟競爭對手一樣等級的設施。

夏普選擇提供跟別家旅館不同的服務。

他觀察到旅館如何對待員工，以及員工如何對待顧客，兩者是有關聯的。

這個連結就是四季建立品牌的基礎。

傳統上，旅館業把員工看成可替代的資源，一旦碰到經濟不景氣，就會率先刪減成本中的最大宗開銷——員工薪資。

很多旅館員工也用管理階層看待他們的方式一樣看待自己：短期、可替換、明天就可能被解雇。

管理階層和員工共同了解的因果關係是，良好的服務就是達成一套固定標準，可以說，良好的服務並不是來自員工個人意願，而是為了保住工作。

夏普對於如何激勵及管理員工有不同的想法：「員工相信他們所看到的事，如果他們看到雇主比較關心利潤、名聲及工作量，比較不關心顧客和員工，就不會相信公司的價值觀，不會全心全意地奉獻。

」 三種決策思考型態：考量重點、因果關係、整體角度 為了讓員工覺得自己永遠是四季的一份子，四季試圖藉由以下措施打造優質就業環境：「徵人時，著重態度而非經驗；從內部建立員工職涯升遷管道；對於員工的抱怨與顧客的抱怨給予相同的重視；升級旅館設施時也同步升級員工設施；下放責任、鼓勵自律，設定高標準且讓員工擔責；最重要的是，遵照企業信條，創造信任。

」 夏普打造的獨特管理策略果然奏效，四季飯店優質服務的名聲成為比飯店實際建物更值錢的資產。

如今，四季在全球近五十國有超過百家旅館，整體規模遠大於排名其次的麗池卡爾登集團（Ritz-Carlton）。

《旅遊者雜誌》（CondeNastTraveler）評選全球百大旅館中，有十八家四季飯店入選，是排名居次業者的三倍。

全球知名市場資訊公司J.D.PowerandAssociates將四季集團評為豪華旅館第一品牌，美食評鑑組織Zagat則將四季集團評為全美連鎖旅館的榜首。

夏普跟其他業界老手的關鍵差異，就是願意重新思考四季的「考量重點」，願意鑽研複雜的「因果關係」，以「整體角度」看待決策。

這三種思考型態使得夏普能從不完美的取捨中，走出一條新路。

（本文書摘內容出自 《決策的兩難》，由天下雜誌授權轉載，並同意TechOrange編寫導讀與修訂標題。

首圖來源：FlickrCCLicensed。

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