大潤發（英文：RT-MART）是一家中國台灣的大型連鎖量販超市

大潤發（英文：RT-MART）是一家中國台灣的大型連鎖量販超市，由潤泰集團總裁尹衍梁所創設。

由於台灣的紡織產業到了1990年代面臨了人工成本高漲、海外低價競爭的威脅， ... 大潤發 大潤發（英文：RT-MART）是一家中國台灣的大型連鎖量販超市，由潤泰集團總裁尹衍梁所創設。

由於台灣的紡織產業到了1990年代面臨了人工成本高漲、海外低價競爭的威脅，使紡織產業在台灣逐漸步入夕陽工業的命運，而潤泰集團的主要企業潤泰紡織也面臨相同的問題。

所以，潤泰集團也開始尋求轉型，因而開始擴大轉投資事業的範圍與規模，例如轉投資保險、金融事業（如安泰人壽、永豐銀行等）及流通事業（如大潤發）就是最好的例子。

1997年，大潤發在大陸成立「上海大潤發有限公司」，截止到2011年1月14日，大潤發的最新門店數是150家。

2008年，中國大潤發營收335.46億元人民幣，年增率約31.04%，獲利10.42億人民幣，年增38.9%。

2009年，中國大潤發營收為人民幣404.3169億元，單店業績3.36億，較去年同期成長20.5%。

2010年，營收人民幣404億元(約合新台幣1854.5億元)取代家樂福成為中國大陸零售百貨業冠軍。

大潤發的股票並沒有在台灣股票交易市場直接上市，而是由潤泰集團的子公司潤泰紡織（後改名為潤泰全球，持有中國大潤發股權16.7%）、潤泰建設（後改名為潤泰創新，持有中國大潤發股權10.85%）以及法國歐尚集團（）持有67%股權。

其中潤泰紡織（後改名為潤泰全球）因該公司的獲利有超過一半以上的獲利來自百貨貿易（當然包括來自大潤發的部份），因此，該公司申請改列股市的百貨類，並改名為潤泰全球。

基本信息中文名稱：大潤發外文名：RT-MART組織形式：有限責任創建時間：1996年創建地點：台灣桃園縣法人代表：大潤發年盈利：404億元（2010年）總部地點：中國台灣經營範圍：零售超市創始人：尹衍梁歷史沿革大潤發1996年8月，潤泰集團成立「大潤發流通事業股份有限公司」。

1997年，大潤發第一家門市「平鎮店」於桃園縣平鎮市開幕，該店原址為潤泰紡織平鎮廠的舊廠房。

1997年4月，大潤發進軍中國大陸市場，設立「上海大潤發有限公司」及「濟南大潤發有限公司」等公司，分別在中國大陸華東、華北及東北地區的重點城市設立量販店。

1997年12月，中陽集團旗下兩大量販店品牌大買家、金銀島購物中心，與大潤發策略聯盟，成立聯合採購中心。

大潤發1998年9月，大潤發併購原來台塑集團旗下的亞太量販三家店，這年展店規模首次超越萬客隆，同年7月份在上海開幕中國大陸第一家分店。

1999年，大潤發創下240億元的營收成績，硬生生將萬客隆擠下前三名寶座。

2000年，大潤發台灣與內地已有15家店,會員人數高達150萬人，經常性消費人口達500萬人。

2001年，潤泰集團與法國具有40年零售流通業經驗的法商歐尚集團合資，引進更具國際觀的營運管理模式，為邁向國際化連鎖事業跨進一步。

潤泰集團將釋出67%大潤發股權，總共80億新台幣，使大潤發變成外商合資公司。

2001年2月底，歐尚集團和潤泰集團在香港註冊成立「sun-holding」公司（簡稱「香港太陽控股公司」），它將50%的股份分別投入到新組建的歐尚中國公司和上海大潤發有限公司，分別持有兩家公司35%的股份。

大潤發2006年，將“百潤發”、“金潤發”、“天潤發”、“大福源”、“春申購物中心”等門店名稱逐步統一為"大潤發"。

2006大潤發在內地的蘇州的“百潤發”、南京的“金潤發”、無錫、鎮江、湖州的“天潤發”、上海的“春申購物中心”等由於早期的部分政策等因素限制未統一名稱的門店逐漸統一成“大潤發”商標。

致於早期例如在蘇州叫百潤發在各地名字不同是因為當地合資企業是大股東，剛來大陸，大潤發是小股東，當初聽說百潤發是大潤發與百匯合作的，所以叫百潤發。

或許百匯撤資了，或者大潤發加大投資變大股東了，就變回大潤發了。

大潤發2008年5月，台灣潤泰大潤發公司四川地震災區捐款5000萬元人民幣！2009年5月16日安徽阜陽匯鑫大潤發購物中心正式奠基。

2010年8月，大潤發和歐尚基本達成協定，擬將大陸所有歐尚和大潤發門店注入同一家香港控股公司，然後由該控股公司獨立在香港上市，最快2011年第一季度或第二季度上市，計畫首次公開募集8億美元的資金。

2017年11月20日，阿里巴巴集團、歐尚零售、潤泰集團宣布達成新零售戰略合作。

阿里巴巴集團將投入約224億港元（約28.8億美元），直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份。

經營理念理念內容“新鮮、便宜、舒適、便利”新鮮大潤發的促銷海報蔬果水產等物品新鮮，還有是裝修效果視覺的明快，日用品服飾等商品本生及品牌選擇上的可靠潮流時尚。

便宜藉由歐尚集團全球化聯合採購優勢，大大提高商品種類與品質，同時也為顧客省錢省得更多。

2001年增加進口及自營商品。

舒適寬敞明亮、並具現代感的購物環境，“豐”字形的簡單的購物路線，豐字的中間的豎線為幹道，橫線為商品分區，清楚的商品種類標示。

設定了美食街、主題餐廳、精品專櫃及商店街，“兒童樂園”，讓顧客在購物之餘享受更多元的休閒時光。

部份分店更依照當地顧客的生活習慣，特別規劃了藥局、郵局、便利商店及汽車輪胎維修站，提供更貼心便利的生活服務，賣場內還設有免費飲水機及紙杯。

便利商品不論從種類、價位、品味上能最大幅度迎合不同需求的顧客，實現一站式既能購足需求物品。

專業服務，領導商圈，成為值得信賴的大賣場在營運中保持務實、簡單和富於創新的原則，持續推動企業的成長與進步。

透過歐尚(Auchan)集團全球經營的Knowhow，以每周一小時的訓練，培養員工的專業技能與專業知識，確實提升員工的專業素質。

鼓勵各分店參與社區生活，深入了解商圈住戶的想法，以制定符合顧客需求的商業提案，進而建立員工、企業與顧客之間，完全信任的互動關係。

為了維護專業服務的企業形象，大潤發每年都會舉辦顧客滿意度調查活動，透過專業分析的問卷調查結果，找出問題進行改善，並力求從每位員工做起，來提升顧客滿意度。

此外，我們仍將持續落實﹝會員制﹞軟硬體的建構，以符合顧客期待的創新提案，給予會員更多的關注，讓大潤發走進每一位顧客的生活中，成為最了解顧客需求並值得信賴的企業。

內地發展大潤發大潤發1997年成立上海大潤發有限公司，開始開闢大陸市場。

最初大潤發在大陸是模仿萬客隆，以倉儲模式經營。

1998年7月，大潤發在大陸的第一家店便開在地處工業區的上海閘北區，有著濃濃的萬客隆批發倉庫的影子。

其後，大潤發中國大陸區CEO黃明端在走訪歐洲各國時，發現萬客隆門可羅雀，而隔壁的家樂福卻門庭若市，就一聲令下，讓原本供工商業採購的大潤發倉儲，變成一般消費者都可以進入的大賣場模式的大潤發零售店。

各地的差異化也是大潤發初進入大陸市場以後所遇到的突出問題。

在台灣，大賣場的豬肉、牛肉等肉製品，大都已由加工廠切裝完成，再送到賣場販賣。

但在大陸，大潤發迅速更改為在賣場切、剁，並規劃場地，讓切肉師傅現場秀一秀，製造氣氛，滿足顧客“現場切才新鮮”的心理需求。

即便如此，由於大陸地域廣袤，各地的消費者在具體需求上也存在差異，比如仍以切肉為例，東北消費者切肉要切大塊，而廣東的消費者就多希望切成片。

早期大潤發曾想當然認為，在東北棉被、羽絨服一定賣的好，為此將在華東區賣剩的貨品轉到東北區賣，結果卻乏人問津，經過調查，發現原因在於東北通常有暖氣，厚厚的棉被及羽絨服完全派不上用場。

反倒是原先準備不足的冰激凌，在冬天卻大賣特賣，銷量足是夏天的3倍。

為此，大潤發將大陸市場分為華東、華北、華中、華南與東北五大區，每個區設有業務總經理，每個區域都有針對本區域的市場策略，儘可能實行徹底的本土化。

隨著大潤發在大陸市場的基本穩定，已經逐步在各中大型市級城市建立自己的商場。

並逐漸開始向發展比較有前景的縣級城市發展，安徽省定遠大潤發就是一個典型的例子。

2012年12月18日，定遠大潤發超市正式試營業。

當日，開業現場氛圍十分火爆，共接待顧客二萬多人次，營業收入約二百餘萬元。

在內部的管理上，大潤發注重對細節的控制。

如對貨品損耗率的控制，大潤發通過把損耗率與員工的獎金掛鈎，每個門店發放獎金前，總部會檢視該門店的損耗率與目標值的差距，來判斷加發獎金或扣獎金。

有了獎金的約束，員工開始彼此監督有無偷吃食物或偷喝飲料。

通過制度設計，大潤發將損耗率控制在千分之二至千分之三，遠低於同業的千分之十，而這每年就可節省一大筆無謂的開支。

“低價”是大賣場的核心價值，為了實時達到真正的低價，大潤發每家門店都配備六七人的市調小組，通過這項制度，大潤發確保價格具有市場競爭力。

與沃爾瑪、家樂福等外資零售企業各下屬門店遵循統一的標準不同，為貼近市場，大潤發的經營模式介於美式中央集權體系和歐式以門店為主的模式之間，採取“均權制度”。

該集權的由總部集權，該由門店做主的由門店拍板。

例如商品價格、集中採購由總部集權，但又保持相對的彈性，如若競爭對手出現低價，各店總有權自己更改價格，快速決策。

大潤發的經營靈活還體現在早期在應對中國限制外資進入零售業的政策上。

當初受外資商業企業進入內地的政策限制，大潤發採取了“化整為零”的策略，通過與地方企業合資、輸出管理技術等方式拓展門店。

例如在青島，由於未找到合適的合作夥伴，大潤發甚至改頭換面以私營有限責任公司的形式出現。

當時在一些地方所開的百潤發、天潤發、廣潤發、金潤發、大福源等，其實都是大潤發的孿生兄弟。

發展經驗自我否定1998年，大潤發在上海閘北開出第一家門店時，家樂福早已在北京、上海、重慶等八個城市開14家店。

作為後來者，大潤發並沒有很快居上，而是走了一段彎路。

黃明端一聲令下，把重貨架改為輕貨架，同時降低貨架高度，讓原本供工商業採購的大潤發倉儲，變成一般消費者都可以進入的大潤發零售店。

而事實也證明，萬客隆的商業模式的確不適合大陸市場。

大陸化細分大陸市場在進入大陸市場後，黃明端發現，大陸和台灣存在明顯差異。

在台灣，大賣場的豬肉、牛肉等肉製品，大都已由加工廠切裝完成，再送到賣場。

但大陸更傾向於賣場現切現剁。

不僅如此，大陸不同地區間也存在不小差異。

仍以切肉為例，東北消費者就要切大塊，而廣東的消費者希望切成片。

為真正貼近市場，大潤發只能在權力均衡上下功夫，最終，集團決定採取一種介於美式中央集權與歐洲門店當權的“均權制度”：總部保持集權，但分店可適當應變。

如商品價格由總部集權，但如若競爭對手出現低價，各店有權更改價格，快速應對。

“連坐制”降低損耗率大賣場首先拼價格，時時錙銖必較，而較的核心不全在採購，還有管理和制度。

為了從內部把利潤扣出來，大潤發把損耗率與獎金掛鈎。

大潤發每個門店發放季獎金前，總部會檢視該門市的損耗率與目標值的差距，來判斷獎金加發或扣除，如果有員工偷吃食物或偷喝飲料，全店員工的獎金都將受影響，從而促進互相監督。

僅此一招，大潤發的損耗率就一直控制在2‰―3‰，遠低於同業10‰的水平。

而這每年就可節省上億元。

此外，大潤發還開發各分店業績即時查詢系統，這套分店業績實時查詢系統，是大潤發的秘密武器，也是大潤發將管理落實到每一個細節的神經中樞。

相對於許多量販店的每日結算系統，大潤發做到實時數字管理，永遠處於上緊發條的狀態。

這些還不是大潤發最牛的，為了實時達到真正的低價，大潤發每家門店都配備六七人的查價小組，每天抽出一千名顧客常購品項，針對門市方圓五公里內的競爭對手做市場調查。

產品一變價，計算機系統就會自動更新該產品的毛利率，而毛利率又與採購人員的績效掛鈎。

上市之路籌劃2年之久的大潤發上市計畫，終於浮出水面。

大潤發中國有限公司一位內部人士透露，大潤發中國公司和歐尚中國公司的“合併上市”的初步方案已經敲定，將在香港聯交所掛牌。

這一訊息，也得到了台灣潤泰集團總裁特別助理、大潤發中國區發展部總經理洪萬康的確認。

大潤發中國為潤泰集團的轉投資公司。

據內部人士透露，歐尚中國和大潤發中國合併上市的最終方案將在6月定稿。

該公司已經聘請了花旗銀行和滙豐銀行等進行上市前的輔導工作。

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龍卡簡介   如何申請   如何使用   持卡優惠   還款方式 上海大潤發有限公司 上海大潤發有限公司成立於1997年，為台資潤泰集團子公司，主要從事超市服務業務，在華北即華東地區以成立超過60家分店。

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