你和數位轉型成功就差一個「黃金圈模型」的距離了【國際人資】

很多傳統成功企業轉型失敗的案例比比皆是，據權威機構統計，2018年全球數位轉型的失敗率徘徊在70%～80%之間。

儘管柯達發明了數位相機，諾基亞發明了智慧型手機，但最終 ... Skiptocontent 目錄 「數位轉型」是什麼？轉型又有何誤區？數位轉型，企業要怎麼做？VeriSM管理網格數位轉型四部曲從資源維度入手產業環境分析選擇管理實踐結合新興技術 文|孫振鵬(荷蘭EXIN國際資訊科學考試學會亞太區總經理) 早在2016年瑞士達沃斯舉辦的世界經濟論壇中，埃森哲主席兼首席執行官南佩德（PierreNanterme）先生就指出：「未來的每一個行業中的每一項業務都將是數位業務，數位革命只是剛剛開始。

」，他還提到「數位轉型失敗是自2000年以來有一半的世界五百強公司在這份排名中消失的主要原因。

」 很多傳統成功企業轉型失敗的案例比比皆是，據權威機構統計，2018年全球數位轉型的失敗率徘徊在70%～80%之間。

儘管柯達發明了數位相機，諾基亞發明了智慧型手機，但最終都因轉型失敗而黯然離場。

其根本原因就是企業的管理層對數位轉型的理解普遍存在誤區，缺乏全面和系統的認知，以及專業人才的匱乏。

如今，我們看到各行各業湧現出一批數位原生企業，如汽車行業中的蔚來汽車，金融行業的中原銀行；也看到更多傳統行業加速了數位轉型的步伐。

在2020年11月7日舉辦的天翼智慧生態產業高峰論壇上，中國電信總經理李正茂再次強調了致力於「雲轉數改」，全力支撐經濟社會數位轉型。

在這之前，我曾應邀為中國電信集團的企業大學內部講師進行線上分享，主題是「VeriSM國際數位轉型的知識體系」，並在這次分享過程中，切身體會到了集團管理者將數位轉型提升到未來核心戰略的決心。

為了規避導致數位轉型失敗的誤區，我們首先必須明確三個核心問題，從賽門‧西奈克SimonSinek）著名的黃金圈法則開始，即「為什麼（Why）、是什麼（What）和如何（How）」的三個問題。

數位轉型的黃金圈法則：Why、What&How 關於「Why」—為什麼要數位轉型?相信大家心裡已經都有了答案，數位轉型不但關乎企業未來可持續性發展，更是決定著企業的生死存亡。

那麼究竟什麼是數位轉型？即便明確了定義「What」，企業又該如何（How）轉型? 「數位轉型」是什麼？轉型又有何誤區？ 迄今為止，在全球範圍內對數位轉型較為客觀且簡明扼要的定義，來自國際數位能力基金會（IFDC）發佈的VeriSM，一套數位轉型與創新管理知識體系。

【何為VeriSM？】VeriSM在拉丁文中的含義是「真理」，實際是六個英文片語的縮寫：V：ValueDriven價值驅動E：Evolving不斷發展R：Responsive即時回應I：Integrated集成整合S：Service服務（包含產品本身）M：Management管理 VeriSM所涵蓋的6個片語是其對數位轉型的核心主張。

VeriSM對數位轉型的定義是：「數位轉型是指數位技術應用，為全組織各個層面帶來的變革。

其中包括了從銷售到市場、產品、服務乃至全新商業模式。

」這回答了「What」—什麼是數位轉型。

我們可以從這一定義中提取三個關鍵字組—「數位技術」、「全組織層面的變革」、「全新商業模式」。

由此可見，數位轉型並非單純的新技術應用，而是全組織層面自上而下的變革。

數位轉型是指商業模式創新、不斷透過創新實現自我顛覆的過程。

當下企業數位轉型中最大的誤區，是通常認為新興技術是數位轉型的核心。

然而，新興技術與數位轉型雖然有必然的聯繫，但並非其核心，真正的關鍵要素是人才和綜合能力。

實踐證明，過分依賴技術本身恰恰是導致眾多數位轉型失敗的主要原因之一。

據觀察，不少公司把數位轉型歸屬為一個IT專案，由IT部門負責人即首席資訊長（CIO）來負責。

眾所周知，在很多傳統企業，CIO的目標是服務業務，並不直接面對客戶或創造業務價值。

在這樣的傳統企業中，由IT部門所領導的數位轉型很難取得真正意義上的成功，最多只能達到降低成本、提高效率和客戶滿意度的目標。

這些結果只能算作數位優化，並未實現真正的數位轉型—上升到戰略高度的商業模式轉型。

延伸閱讀：如何打贏企業數位轉型這場比賽?非人資不可的關鍵助攻手 數位轉型，企業要怎麼做？ 除了定義數位轉型，VeriSM同時為組織數位轉型提供了理論框架、指導原則、管理模型、實踐案例，還就「How」即「如何轉型」給出了答案。

其知識體系中提出了可以幫助企業數位轉型的管理模型，即管理網格。

數位轉型管理網格模型 該管理網格模型將數位轉型分為四大維度。

管理網格中的兩個商業維度為資源和環境維度，兩個技術維度為管理實踐和新興技術維度。

資源維度包括：人員、資產、預算、時間、知識等元素在內的企業內部資源；外部環境維度包括：政治、經濟、文化、法律規範等元素。

其中，每一個維度中的元素都可以無限延展。

如果你認同數位轉型最終落腳點是商業模式，那麼轉型中企業的高階管理者和CEO們必須正視資源和環境維度。

兩個技術維度中的新興技術維度包括了雲端運算、大數據、物聯網、區塊鏈、人工智慧、5G等技術為代表的新興技術元素；IT管理實踐維度則包括了以敏捷、DevOps（原指開發和運營部門的協作，後泛指組織中打破部門界線）、精實管理、服務集成與外包管理（SIAM）、數據管理、專案管理等國際通用的IT和技術管理實踐元素。

VeriSM管理網格數位轉型四部曲 英國的著名汽車雜誌AutoTrader，2000年初全英國發行量排名第一；之後數年，伴隨著網路技術的普遍應用，平面媒體的地位開始受到威脅。

意識到問題的嚴重性，雜誌社的管理層開始思考公司未來的出路。

從資源維度入手 AutoTrader當時最核心資源就是「讀者」，即網格中的資源維度的「人員」；其次是經常在該雜誌發佈汽車文章和廣告的內容供應商「汽車廠商」，即管理網格中資源維度的「供應商」；還有通過雜誌發行和廣告收入所積累的現金流，即管理網格中資源維度的「預算」。

最後，AutoTrader作為家喻戶曉的知名品牌雜誌，當然也具備寶貴的品牌價值，屬於無形資產，即管理網格中資源維度中的「資產」。

知己知彼，百戰不殆。

分析企業內部資源是知己的過程，以便我們充分瞭解企業本身的優劣勢。

產業環境分析 瞭解自己企業的內部資源之後，需要將目光轉向管理網格中外部的產業環境。

AutoTrader將目光轉向二手汽車交易市場，首先去搞清楚當時二手車的交易方式——是通過線上，還是通過車行即4S店交易。

隨後，判斷市場是藍海還是紅海，分析競爭對手，並且瞭解在二手車交易中所涉及的相關法律法規，汽車進出口貿易的相關關稅等。

這些都屬於管理網格環境維度的多個元素，包括競爭、法律法規等。

經過多輪評估和產業環境分析，AutoTrader進一步確定了平台式的商業模式轉型。

選擇管理實踐 確立商業模式的下一步，就是關注管理網格中的管理實踐維度。

可以通過怎樣的技術管理實踐來開發二手車交易平台？ 在傳統的軟體發展中，常用的開發方式是瀑布式開發，即大致分為需求分析、設計、編碼、測試、維護等階段。

其弊端是週期過長，不利於與客戶日新月異的需求保持同步。

因此，管理實踐維度中的敏捷開發、DevOps和精實IT等當今主流IT管理實踐，更有助於通過高品質和高效率的軟體來最大化地實現商業價值。

即便外包給協力廠商軟體公司來開發，在管理實踐維度仍可以通過採用專案管理、服務集成與外包管理（SIAM）來確保與協力廠商開發團隊的目標一致性，使其交付的軟體平台可以真正地實現商業價值。

結合新興技術 在二手車交易平台開發的過程中，需要考慮到如何與新興技術結合。

例如，通過運用大數據、數據收集和數據分析技術，可以對現有資料庫的客戶進行客戶畫像定義，判斷和分析客戶的購車偏好；還可以將現有二手車交易平台的PC端和APP移動端的資料進行雲端存取。

透過中台儲備技術力量，AutoTrader實現了新的商業模式創新，以及不斷完成自我顛覆的過程。

從AutoTrader的案例可看出，VeriSM不但為企業數位轉型的兩大核心部門—IT技術部門和業務部門的有機結合有效創建了一套通用的語言，從而打通了技術部門、業務部門的壁壘，而且有系統地整合管理網格中，商業維度的資源和環境，以及技術維度中，技術管理實踐和新興技術，實現了商業模式的創新。

與此同時，VeriSM也提出了數位轉型的兩大階段，分別是「優化」階段和「轉型」階段。

優化階段聚焦在企業運營層面，指通過數位化技術降低成本、提高效率以及提升客戶滿意度。

而在轉型階段，聚焦的是以客戶為中心的同時著眼未來，通過商業模式的創新，在被競爭對手顛覆之前實現自我顛覆的過程。

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