“VUCA時代”，到底是什麼意思？_林誌新 - 新浪博客

Ambiguity的複雜和難以管理的程度在四者裡是最高的。

VUCA時代，這個詞怎麼來的？ 先是管槍的——上世界90 ... 加载中… 加载中... http://blog.sina.com.cn/choplin[订阅][手机订阅] 首页 博文目录 关于我 个人资料 林誌新 微博 加好友 发纸条 写留言 加关注 博客等级： 博客积分：0 博客访问：1,555,247 关注人气：89 获赠金笔：0支 赠出金笔：0支 荣誉徽章： 相关博文 更多>> 推荐博文 查看更多>> 正文 字体大小：大中小  “VUCA時代”，到底是什麼意思？ (2018-05-1318:56:15) 分类： 管理咨詢  “VUCA時代”，到底是什麼意思？ 原創 2017-02-28 媽蛋 HR360工坊 這幾年看文章，時不時就會見到“VUCA時代”這個詞。

隨便百度一下，就看到這些： 好像這個詞，和我們做HR的，還是有很大關係。

到底VUCA是什麼意思來著？ 今天和大家談一談“VUCA”是什麼。

先看看VUCA的四個字母分別代表什麼意思？ Volatility 易變性 從Volatility-易變性來講，代表的是社會環境和經濟環境都具有變化週期。

比如農業，有的年份豐收，有的年份欠收。

比如快消品行業變化波動就非常頻繁。

對於行業變化波動大的，成熟的企業都會建立一套成熟的管理方案，以減少變化帶來的影響。

Uncertainty不確定性 但Uncertainty-不確定性就不一樣，它並不是人力可以解決的問題。

一旦來臨，任何組織都無力抵抗。

一般這種不確定性，我們用“黑天鵝”這個詞表現。

“黑天鵝”代表的是小概率事件，但是每次都會帶來毀滅性的影響。

就像08年金融海嘯，即使是當時美國的巨無霸企業和很多背景雄厚的投行都倒閉了。

即使現在8年過去，金融危機的餘威猶存。

Complexity 複雜性 從Complexity-複雜性來講，是指組織機構甚至個人面對的外部邊界變得複雜。

過去企業面臨的外部邊界相較簡單，就是生產商、供應商和客戶，現在面臨的外部邊界不僅是本行業的利益相關者，還有跨行業的競爭對手。

蘋果搶了諾基亞的飯碗，微信動了移動聯通的乳酪，外部環境日益變得更加複雜。

Ambiguity 模糊性 而Ambiguity-模糊性則更為複雜。

它更強調的是模糊性，指的是任何時候你都沒有辦法準確把握一件事情的邊界。

所以經理人看到的不是清晰的概念。

Ambiguity的複雜和難以管理的程度在四者裡是最高的。

VUCA時代，這個詞怎麼來的？ 先是管槍的——上世界90年代，美國軍界在美蘇爭霸結束後，發現國際局勢變化越來越VUCA。

　　之後是有錢的——進入21世紀，商界精英們發現商場如戰場，愈發瞬息萬變，心想乾脆我們也來個VUCA。

　　最後是教書的——這兩年，VUCA蘊含的時代理念震盪了培訓諮詢界，培訓諮詢界開始日益重視VUCA帶來的需求變化。

好啦，說完了VUCA的含義以及來源，今天的內容也差不多結束啦。

別忘了，把你今天看到的小知識分享給小夥伴哦！ 對了，還有一個最重要的事情，VUCA時代，怎麼讀呢？ 不管你有多少卡，反正你不會念“VUCA“。

哈哈，開個玩笑。

VUCA時代，怎麼讀？記住這個有逼格的念法：   基於網路內容編輯整理   原來阿裡的企業文化是這樣做的 原創 2017-03-02 媽蛋 HR360工坊 張山領，阿裡人稱“大山”，2005年1月份加入阿裡，11年阿裡工作經歷，先後在阿裡巴巴螞蟻金服、菜鳥網路負責企業文化和組織發展。

參與阿裡多個重點項目，包括阿裡巴巴幸福指數、支付寶文化變革、菜鳥組織與領導力發展，榮獲“阿裡文化佈道者”稱號。

01 不同的企業發展階段與對應的文化策略    阿裡的文化不是一天就是這樣的，也從最早的一開始創業階段，經過16年的發展，到了現在這個樣子。

整個阿裡的文化，跟著我們的業務變化，也在做一些相應的變化。

   如果是初創團隊，建議大家學十幾年前阿裡是怎麼做的，那時可能對初創企業更有幫助。

有些高管們特別想聽馬雲講怎麼做企業文化，有些東西他說的是很容易，因為他已經做成了這個樣子，但這個過程中的付出可能是他沒有講出來的東西。

   我們都知道企業有一個生命週期，就像之前我查過一個資料，企業存活最長的是日本一家做建築的公司，1400年的歷史。

這是世界上最長的，但現代化的公司大概也就兩百多年或者西方三百年的公司，任何一家企業都會經歷從創立到成功、成熟再到衰亡的過程。

組織文化在每個階段都會遇到各種各樣的問題，阿裡在這過程中有一些經驗可以和大家分享。

不同的階段，文化也是不一樣的。

   整個阿裡分成幾個大的階段，可以從業務上瞭解，因為文化最大的作用是幫助業務成功。

  文化最主要的是幫助公司，於外部是活得更長久，於內部是能夠使員工之間的協同更好。

  第一個階段是1999年到2003年，阿裡從湖畔花園創業開始，那時只有一塊業務——電子商務B2B，從最早的18個人發展到2003年時500個人。

第二個階段是2003年到2009年，淘寶開始真正發揮作用，個人網購開始影響C2C的業務，支付寶也發展到了1萬人，這是一個跳躍式的階段。

第三個階段是2009年到2013年，打造了阿裡的電子商務生態鏈：B2B、B2C、支付、物流，從1萬人發展到了3萬人。

從2014年到現在，阿裡一直還在發展中。

大資料、雲計算，包括各個行業各個商業領域都在設計。

 阿裡巴巴初創最早期，1999年的時候，那時候的企業文化很簡單，即六字方針：可信、親切、簡單。

最早的時候，阿裡巴巴沒有18個人，馬雲剛回到杭州的時候就幾個人，有一些是他的學生，還有一些是學生的男女朋友。

當時想要做這樣的一個網站，覺得阿裡巴巴的網站跟其他的平臺應該有一些不同。

不同在哪裡？就是外邊的一些網站相對比較冰冷一些，我們想做一個有人情味，而且又比較簡單，操作方便的網站平臺。

基於這樣的業務提出了在人也好，我們的做事方式也好，都應該是保持一致的，這是我們的人，我們的工作方式，我們的產品，我們的服務，都是要做好可信、親切、簡單。

這一點在初創團隊非常關鍵，就是要在大家加入這個團隊之前就要講清楚，其實那十幾個人最早選擇阿裡巴巴，有幾個在外經貿部做官方網站，就問他們要不要來杭州創業，如果來的話，是什麼樣的條件，每個月拿500塊錢工資，如果他們在北京的話，留在外經貿部很風光，如果說去其他公司，當時的新浪或者雅虎中國，都不錯。

就是醜話當前，給他們講清楚，在阿裡能得到什麼，要求是什麼樣子的，這個對於創業初期樂觀團隊來講，非常關鍵。

尤其作為創業的CEO或者創始人，要對每一個加入這個團隊的成員，要講清楚。

然後把選擇權留給這些想要加入的同學，但是原則是很清楚的。

   最早的企業文化，其實談不上企業文化，更多是團隊的一種工作氛圍，其中最重要的是創始人他個人的一些觀念、看法、行為模式。

到了2000年10月份的時候，應該在互聯網圈裡面，大家都知道，也應該聽說過，那時候是互聯網的寒冬，全球的互聯網泡沫破滅，很多互聯網公司倒下。

就是在這個時候阿裡巴巴開始了第一次相對比較正式的提煉出來使命、願景和價值官。

因為在那個時候，阿裡差點像其他公司一樣倒下去，這個時候很幸運地請到了一個在PE做了很多年非常資深的一個管理專家，也是一個實踐者，就關明生，他來到阿裡做的第一件事就是做了這三大運動，當時跟馬總一起討論公司的企業文化，以及相應的培訓，以及管理的機制，搭建起來。

阿裡是一家非常有意思的公司，因為我說阿裡組織文化時，也對比研究了很多全球的組織文化，包括微軟、IBM、華為、聯想等很多優秀公司的組織文化。

阿裡跟其它優秀公司有點不太一樣，這家公司很難說它處於哪個階段，有可能某些業務單元，已經屬於死亡期。

   阿裡在整個過程中其實倒下了很多業務，也誕生孵化了很多業務，我把它定義為是一種灌木叢式的文化。

它不像騰訊，騰訊像喬木，長得似龐然大物。

但阿裡是一個生態的東西，有些業務是屬於青春期的，有些業務是初創期，有些業務是成熟期，有些業務是衰退期，阿裡的業務是比較複雜的。

因此，每個業務單元的文化也會很不一樣，這是阿裡非常有意思的地方。

   最早是1999年3月成立之初，那時有一個文化的雛形，這時的文化建設是很重要的。

在最初可否達成共識的時候，在這個團隊我們相信怎麼樣做事能成功，這都很關鍵。

  在1999年3月份，阿裡就提出來了“可信”、“親切”、“簡單”三個關鍵字，到了2000年10月的時候，由於互聯網危機，阿裡跟其它公司一樣，差點面臨倒下。

   互聯網創業，起來的很快，倒下的也很快，跟整個創業風氣有關係。

那時阿裡也是。

如果按照當年的燒錢速度，基本上六個月就撐不下去了，後來出現了一個很重要的人物。

    我認為在公司文化的打造上，對阿裡影響最大的有兩個人。

第一個是馬雲，他在阿裡的文化上影響是最大的，這一點毋庸置疑。

第二個是關明生（原GE中國去總裁，2001年52歲的關明生加入阿裡巴巴電子商務網站任總裁兼首席營運官，這一年的年底阿裡巴巴實現盈利），他把一些隱性的文化，變成了顯性的應用機制，沉澱下來且得到了有效的傳承。

這個過程用了差不多四年的時間，從2001年到2004年，打造了阿裡的整個體系。

在我看來，現在很多運營的機制還是當時的。

  阿裡五周年的時候，由於公司發展，人也越來越多，開始國際化，文化多元化。

這時對價值觀也做了一些調整，有一些過去已經成功的經驗，對現在未必是合適的。

因此會對文化做一些梳理和沉澱，理出來一些新的東西。

  2009年阿裡十周年，提出來了新的使命和願景。

那時阿裡有一個膨脹期，第一，空降了很多的高管，原本高級別的管理者十個人能留下來的只有三個左右，不適應的都被淘汰了。

第二，阿裡當時覺得自己很了不起，這就是為什麼把使命調整成“探索開放、透明、分享、責任的新商業文明”。

後來在2012年的時候又調回去了，重新改回了原來的那個使命：“讓天下沒有難做的生意”。

阿裡回到業務上，回到了真正幫助這些中小企業更好地做生意的使命上。

  2014年9月份，阿裡整個集團的IPO在全球領域已經是最優秀的公司之一了。

但阿裡也面臨文化上的挑戰和危機，一個是文化的稀釋，這是每個企業在發展過程中一直會面臨的問題，人員多了，自然就會有一些新的東西進來，新的東西進來以後老的東西就會被打破，這是一個自然的過程。

   因此，管理者在面對文化稀釋的時候，不用過分焦慮，但是要重視，因為文化稀釋一直會存在的。

02 企業文化的本質     文化有顯性和隱性的，文化到底是什麼？通常書裡會分成四個層面：    企業文化的四個層次，最核心的是精神層，再往上是機制層，再往上是行為層，再往上是物質層。

機制層影響行為層，行為層影響物質層，而精神層的話是影響機制層，如果說這幾個層面是一致的，這家的企業文化會保持很好長久的發展。

如果說一旦出現不一致，這家企業的文化要麼上牆，要麼很亂。

03 怎麼建設公司的文化？    做文化的方法有很多，我梳理了三點，一個是溝通管道，一個是文化系統，一個是激勵制度。

我這三個在阿裡的文化建設當中發揮的作用是很大的。

無論是對於創業團隊還是一些大型公司，確保上下級以及平行的定期和不定期的溝通是非常有必要的，這個確保大家對於文化，對於資訊的理解保持一致，一旦員工和管理者對公司的決策、業務方向、文化現象理解出現偏差和不一致，這個公司的文化凝聚力就會明顯地下降。

   建議對於初創團隊，比如說十幾個人，幾十個人個的時候，每個月，至少每個月能夠保證全員的一次溝通，可以是半天時間，可以是一個小時，當然形式的話可以多樣，但是一定要溝通，溝通的內容和形式的話，由各個業務的領導來定。

    有幾點是很關鍵，比如公司的一些業績增長，讓大家看到成果興奮。

第二，最基礎的做事原則，要反復地強調。

第三，能夠借這個機會瞭解一下員工的狀態，聽一下員工的心聲。

對於初創階段，可能沒有那麼頻次高的新員工培訓，每個月的溝通可以很有效地能夠讓員工瞭解公司的發展階段，以及公司的方向，以及該幹什麼不該幹什麼的有效途徑。

         剛才講的第一個抓手就是反復講，確保溝通通暢，資訊的傳遞透明，和大家的理解一致。

另外一個，在阿裡做的比較多，而且比較有效的一個抓手就是豐富的文化活動，年會也好，一些特色活動也好，節日活動也好，包括每年組織的一些活動。

這些活動本身是為了讓大家能夠在其中體驗和感受到文化，你跟他講這家公司的文化是怎麼樣，是沒用的。

只有讓他自己在其中感受到被關懷，被尊重，有歸屬感，這個時候他會對這家公司的文化產生認同。

   另外一個增強員工歸屬感的，一年香，三年出，五年沉，就是為了鼓勵員工在這家公司更好地更長時間地工作，我們可以設置一些目標性的接力，讓他們為這個目標奮鬥。

這個相對挑戰比較大一些，尤其對90後的同學，他們的變動比較快。

還有一個抓手就是激勵制度，剛才講了價值觀加入到績效考核，這本身是一個鼓勵大家有價值觀的行為表現。

    除了這個之外，我們也可以設置一些獎項，獎項可以說是文化的風向標，你想鼓勵什麼樣的行為，你就設置什麼樣的獎項，如果說你特別想強調，你就把獎金設置地高一點，當然獎勵的形式可以豐富多樣，結合公司的特點，獎金這個行為供參考。

剛才跟大家簡單分享了企業文化落地的幾個抓手。

接下來跟大家分享企業文化的本質到底是什麼？一開始有朋友問到，初創階段，業務那麼麻煩，要不要抓文化？有一書叫《組織文化與領導力》，這個是愛德格·沙因的一本著作。

愛德格·沙因也是住址文化之父，他的總結非常有道理。

說白了，企業文化，為什麼要做企業文化？就是為了讓企業更好地發展。

如果說企業的業務得不到發展，公司不能成長，這個企業文化不是一個好的企業文化。

    企業文化的目的不是讓大家其樂融融，而是說希望大家為了共同的目標去努力，説明公司實現目標。

    跟大家分享一個案例和一個小故事，之前有一個團隊，這家企業來參觀阿裡學習交流，也知道阿裡的文化做得不錯，發現阿裡的辦公用品是放在那邊隨意領取，員工用完了可以自己拿，想用哪個就用哪個，完全開放式的，不記名，不登記，因為這個是基於對阿裡員工的一種信任，當然背後其實阿裡的員工也的確能夠很自律。

他們看到這樣，回去也用了這樣的方式，讓員工自己領取，隨便拿隨便用，但是發現放到那就沒了，放到那就沒了，他們只是看到了一些行為或者表面的東西，但並不瞭解員工內心深處到底是怎麼認識的，就是說它的基本理念和基本的假設是不同的，所以說不能照搬一些裝飾、佈置，只是照搬這些東西，企業文化是不會起到作用的。

    要搭建一個好的企業文化，必須要從底層做起，要先理清楚大家共同的認識是什麼，尤其一些基本假設，比如說相信員工是在沒有領導監督的時候，會努力幹活還是會偷懶。

有的人會相信無論有沒有領導，只要是他感興趣的工作就會努力工作，有的人則認為，沒有領導監督，無論什麼樣的工作，員工都會偷懶。

基於不同的假設就會制定出來不同的制度，不同的制度就會產生不同的行為。

所以說企業文化的建設，要配合公司的發展階段，由內而外地各個層次需要做詳細的梳理，統一的來做，才可能取得很好的作用。

有朋友提到了如何把握文化打造的尺度？本來想打造一個自由的文化，結果導致了懶散。

我不知道公司在提自由文化的時候，有沒有具體的行為標準，在阿裡做企業文化，有一個很好的點，我自己感覺，就是能落到行為上，有具體的案例來描述這種行為是還是不是。

你們要清晰地判斷出來什麼是自由，什麼是懶散，說實話，單口相聲的感覺不是特別好，有點憋屈。

我可以談一點跟企業文化相關的。

最後，文化的四個層次要一致，機制的建立要基於精神核心，行為模式要符合機制的要求，物質層面要能支持行為和機制的運轉，這樣才是 真正的文化落地，否則就會出現牆上文化、亞文化、暗文化等現象。

總結三點： 1.企業文化要高調的做，用常識去做。

2.企業文化的核心不會變，但內容和形式都會變。

3.在實際決策人沒有變的時候，可以做文化升級，不建議做變更。

04 阿裡比較有特色的四種文化 一、太極文化；   創始人的個性會深深影響著這家公司的文化，華為受任正非的影響非常大，阿裡受馬雲的影響很大，百度同樣也受李彥宏的影響。

  公司CEO的個性不一樣，文化展現出來肯定是千差萬別。

  馬雲喜歡打太極，阿裡很多人也喜歡打太極。

太極其實是一種理念，每個人所看到的和悟到的都是不一樣的，所以文化也會不同。

太極有陰陽，也就是有正反，它是矛盾的但又是統一的。

所以想要學阿裡的一些套路，如果光學一些點會非常難，除非你能夠真正理解它整個內部的運作機制是怎麼樣的，否則的話很可能會走偏。

二、革命文化；   阿裡早期是銷售導向的，其銷售人員絕對是值得聘請的，他們無論是業績還是能力都很厲害。

無論你給他們一個什麼樣的產品，他們都能夠幫你賣出去，而且賣得很high。

因為他自己相信這個東西，他們與客戶已經變成了一種同盟的關係。

馬雲對毛澤東思想是比較重視的，我自己也覺得毛澤東思想是非常不錯的，做業務的，尤其是對於CEO們，建議大家可以學一下毛澤東思想。

三、武俠文化；    這是淘寶的特色，淘寶之前每年都會舉辦武林大會。

阿裡每個人都有一個花名，最早從2003年才有的，因為2003年開始有了武俠的文化，這是一個非常有意思的事情。

離開了阿裡以後，大家見了面，一說話你就知道對方原來是阿裡的。

而且很多人不知道真名，只是知道花名。

這是一個非常強的文化，員工哪怕離開了這家公司，都會深深地有些烙印。

四、fun文化    因為阿裡工作很辛苦、很累，所以有一些輕鬆的打造氛圍的活動，比如集體婚禮、興趣派、年會、阿裡好聲音等等。

阿裡有很多的興趣派，例如攝影派、乒乓球派、羽毛球派等，每年都會組織興趣派的活動，包括展會等。

大家也可以結合自己的公司特點，做一些能夠營造氛圍的事情。

  每家公司都可以基於我們的業務、人群打造特色的文化，這些東西是學不來的。

比如銀行，你想打造一個fun文化，挑戰非常大，因為它本身是非常嚴謹的。

所以，不同的公司，不同的業務，它會誕生不同的文化形式。

  在阿裡做領導是非常不容易的，有很多在外企做領導做得很好的，在阿裡為什麼活不下去？因為阿裡不是靠你的過去獲得認可的，需要你有真刀真槍，能夠靠你的個人魅力，靠你做出來的結果影響這個團隊，否則的話，你就很難在阿裡生存下去。

  最後分享馬雲的兩句管理名言作為結語，與大家共勉： 1、在別人都看到問題的時候要看到希望，在別人充滿希望的時候要看到問題，領導在很多時候要妥協，但妥協不是領導力。

  你剛來的時候可以抱怨你的手下是一群混蛋，但是如果過了一年你還在抱怨，那麼你才是一個真正的混蛋。

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