什麼是問題？如何思考問題？ |

問題是處於需要解決的情形。

它只是存在於與現存狀況與期望情況之間要有所不同而產生。

· 遲疑而猶豫不前的阻礙，是來自當我們不斷的把概念傳送到另一個更大 ... JustanotherWordPress.comsite 直接觀看文章 ←哪些主題是各位會員認為在今年工作上最需要的？ 98年度第一次參訪培訓活動→ 什麼是問題？如何思考問題？ Postedon2009年01月16日bycamcompt 什麼是問題？如何思考問題？   本文的內容可 (1)發展成社區工作坊 (2)作為學生寫論文的參考 (3)上課時，採下列方式進行討論   第一部份：說明問題 問題是處於需要解決的情形。

它只是存在於與現存狀況與期望情況之間要有所不同而產生。

所以任何設計過程（無論是行政、出展、出書或其他規劃）的第一步是要辦別出問題來，但它不會總是很容易辨別出的。

有些問題很簡單、而且界定清晰，其解決方式也很明顯。

伯諾（EdwarddeBono）寫了一些有影響力而且廣泛的要解決問題的文章，稱之為「終結問題」（endingtheproblems），他說：「終結問題有一個確定的回答，這個回答如果不是有用的、否則就是沒用的。

」83 例如，一個博物館有的問題是從它的大門開始。

這些門要開放，但大多數觀眾推門進入時，會繼續的增加門框的壓力，結果是昂貴修理的費用。

很簡單的說，問題是觀眾推門代替了拉門。

於是，博物館的館員試著要在門上寫個「拉」的標示來解決問題。

雖然推門越來越通用是一種順應觀眾的習慣，但主要還是很多觀眾根本不唸標示，仍用推門的方式。

經過很多的討論與分析，有一位聰明的技術人員重新設計在門上加一個圓的旋轉把手，那麼拉的功能就相當明顯（這種情形，用一個特殊設計的圓球形的門把，來代替長形似欄杆的手把）。

當大部份的觀眾都拉門入場時，問題就解決了。

  但大部份的問題並不都是那麼簡單，它們的解決方法也不那麼明顯。

DeBono稱之為「開放式的問題」，這些都沒有正確的答案，但有很多的解決方案，程度上或多或少都針對著問題。

事實上，在起初，甚至於問題的本身都可能並不明顯。

大部份博物館展覽都是用開放式設計問題的結果，而且也都不明顯，不能完全說明白所需要做主題性的詮釋。

而且再找問題解決方案的階段，當每個問題都說明清楚，新的問題又產生。

展覽一般都包含很多等著要解決的具體目標或問題（要告知觀眾有關一項特別的主題、要給觀眾動機來觀看展品、或與展品發生互相而又不觸及物件、或與觀眾共享一個特殊現象或過程的見識），展覽的規劃人通常都要花上大部份的時間來界定或再界定問題。

設計人員Papanek也曾很譏刺的說明，在試圖釐清一項問題不明顯的危險時，他們會說： 錯誤的問題說明也可能封鎖了有效的解決方案。

例如說：「你設好一個捕老鼠器，那麼世界就會開一條道直達你家門口，」就是這種案例。

這時真正的問題是什麼，要捕老鼠？還是要遠離老鼠？如果我的城市被齧齒動物所淹漫，所以我一定得發明一個更好的捕鼠器。

結果我可能會在捕鼠器中充滿著千萬隻捕到的老鼠。

我的解決方法可能被視為高度創造性的改革；但那是原始對問題的說明的錯誤。

因為真正的問題是要離開老鼠。

84   第二部份：思考產生問題的各種可能面向 為避免陷入一個有限的問題說明，deBono建議我們要發明一種問題說明的方式，他以孩子在人群中與親人分開的例子來說明，重新把問題說明為： ‧防止孩子與親人分開 ‧防止孩子迷路 ‧找尋迷路的孩子、或尋回迷路的孩子 ‧父母親沒有必要帶孩子到人群中   …「孩子在人群中迷失的問題」可以重新說明為「在人群中不小心的父母親的問題」或「孩子在人群中的問題」，但我們也可以用一個更確實分明的層次說明，例如「把迷失的孩子送回給他們父母的問題。

」85   給自己警惕，處理問題別太心急：有些問題可能沒有任何可以滿意的解決方法，特別當「資訊混亂，在很多雇主與決策人員都有價值與利益衝突問題的地方，與在整個制度上有分派別而且充滿了混亂的機構。

」加州大學的教授瑞泰爾（UniversityofCalifornia,ProfessorHorstRittel）稱這些情況為「難纏的問題」（wickedproblems），「這時解決方案經常會比問題的現象更糟。

」86例如用文字著作來發展成一項展覽就是一個「難纏的問題」，因為展覽媒介可能是不適於主題。

不管投資了多少精力，仍不可能充足的把觀念轉換為立體的形式。

一個簡單的解決方法就是可以走出問題的邊界，所以決定發展一串的節目活動來代替展覽，但這樣只是說明了比較容易解決的方法。

因為規劃人情願取消一項要消耗實質的時間與資源的展覽。

  第三部份：創造性的阻礙 要產生適宜的展示解決方法一般是很困難的，因為這個途逕上充滿了概念的路障，這些路障都是由於這個組織裡如果有習慣的模式、假設、價值與判斷，它們的存在早於設計之前。

但是創造性的設計的過程需要重新建構概念，避免老生常談與簡化解決的方案，而且產生可改變的新取向，再引申DeBono的話：「足以使某些事更好，」87博物館的forthegoodofasociety目標才可以產生。

  對有效的解決問題的分析已有不少著作談到，包括有創造性思想的理論與辨識，在過程中變慢或挫折的阻礙，雖然各有不同的作家敘述不同的困難，但這些阻礙可以分為幾個類別。

亞當斯（JamesAdams）在他的書「概念性的一鳴驚人」（ConceptualBlockbusting）中，把創造過程的阻礙辨別出來：   「感覺的阻礙」會使人看不清楚問題，或問題可能的解決方法。

這些因素包括固定的模式，或只看見你期望要看到的；由於不足或誤導的訊息而孤立問題之困難度；由於太近而沒有限制問題的趨勢。

  「情緒的阻礙」牽涉到探索概念的能力。

這種阻礙是來自對冒險與做錯的恐懼，由於缺乏忍受混沌狀態的能力（這種現象似乎可以在我們任何人身上發現，是與生俱來的或是後天的？如果是與生俱來的？那麼我要去改變它嗎？），偏好、判斷多於產生新主意。

但由於沒有辦法放輕鬆，與不能「把問題留到明天再做」，所以就沒有動機與缺乏想像的能力。

（所以，有些問題，急了，就想不出「好方法」）   「文化與環保的阻礙」，這種阻礙是由當時文化的、社會的、與具體的環境所驅使而產生的，它包括了傳統、禁忌、文化的定規、與態度。

例如「解決問題是用認真的態度；這時無法用幽默感來解決；幻想是漫費時間或小孩的遊戲；所有的問題可以由科學思想或金錢來解決。

」（這種阻礙再次給自己很深的警惕）   「知性與專長的阻礙」會抑制正確使用口頭的、數據化的、或視覺的語言，或策略性解決問題的方法。

88   另一個有可能會使我們遲疑而猶豫不前的阻礙，是來自當我們不斷的把概念傳送到另一個更大、更好的階段的途徑上，所發生無限的領域中的可能阻礙，使我們無法把計畫如付託於具體目標的完成。

艾伯赫德（JohnEberhard）稱這種情形為「繁複的階級性質」（hierarchicalnatureofcomplexity）、無盡擴大的警訊、或問題焦點繼續的「擴大」、與無盡的「退步」、或把問題對焦在無盡的細節上。

89   第四部份：解決問題的技術 但如果可以控制住「擴大問題」與「退化」，事實上就可以是有效的解決問題的技術。

例如：假設我們要解決詢問檯的問題：在博物館主要接待廳的詢問檯已不敷使用。

博物館管理部門應該說明問題：「檯子太小，要設計新的。

」有一個設計人員被派負責這件工作，他建議：「我們應該先自問在詢問檯上服務人員是義工，是否就是傳達訊息最好的方法。

」這個問題就導向另一個問題，博物館訊息台是否應該放置在接待廳的中央點來散播訊息？是否可以用人或電子媒體來代替？而極終的問題是：博物館的訊息應如何與民眾溝通。

這就是「退步」或擴大看法的範圍，已超出了問題的說明。

（這該怎麼收尾？）   另一個設計師也分派到同樣的工作，也許他決定要以擴大目前這個詢問檯的時間的因素，他與義工談話，分析他們在詢問檯上分發的簡介、時間表、地圖與參觀點核對清單。

這種向細節進攻的方式就是艾伯赫德所謂的「退步」這兩種取向通常都需要決定問題的真正「範疇」。

最後我們終於可以釐清在詢問檯上用義工來服務不再是最有效率的方法與觀眾溝通。

相反的，設計人員也可能發現問題並不在檯子的大小上，而是缺乏對傳單與簡介放在檯面的控制。

這個解決方案可能是要發展一個政策來分發印刷資料的方法來解決。

  還有很多技術可以幫我們克服阻礙我們創造性的因素。

德伯諾稱這種程序為「側面生枝的思想」（lateralthinking），亞當斯稱它為「概念的一鳴驚人」（conceptualblockbusting），而麥克金稱為「思想的視窗」（thinkingvisually）。

但他們都同意這種能力是由實際行動發展出而精緻化的，它們是從行為中學到的，不需要天才稟賦。

以下所列的只是一些較廣泛使用過的技術。

90   腦力激盪 腦力激盪的過程是由一個廣告執行人奧斯寶（AlexanderOsborn）團體發展出來解決問題的方法。

雖然這個詞彙今天經常用來解釋非正式的、輾轉圍繞在一些觀念上轉的想法，但實際上，它有著正式的、界定好的規律的過程。

腦力激盪提供給民眾機會做建議，否則他們可能不會做出來，因為腦力激盪的第一條規定就說明了，在過程中不允許有任何評量或判斷。

一般都鼓勵參加的人要做最廣泛可能性的建議，有一個做記錄的人記下每個建議。

它強調收集到觀念的數量多於對品質的重視，鼓勵參加的人盡量去想出主意，他出的主意也可以是建立在別人的觀念上。

  要有一個主席來領導一群人，要確定記錄人員都記下來，阻止有人做判斷性的說明，在有問題的時候，加填差距的補充或做額外的建議。

「腦力激盪」通常要花相當的時間，包括5—10人，而且針對著一個特殊問題。

過程中會產生很多的主意，所有的主意都要分類與評估，而且它們也可能不會解決放在桌面上的問題。

  可修改性方法的產生 要為解決一個問題找到可能的、廣泛的多種方法，除了腦力激盪之外，還有其他的方法。

可以建立一個限額制度、或產生一個預定解決方法的數目，這樣做解決問題的方案就不會被某一個主持人特定的方法所「套住」，但有時卻會被推出這個限額制度之外。

諾瓦史考夏博物館（NovaScotiaMuseum）發展出一種「請看大麥當勞盒子的50種方法」，來評估人們仔細觀察物件時，可能產生出來的多種的可修改性的方法： 1.嗅聞它；2.口嚐它；3.整體的感覺它；4.它會不會發聲？5.怎麼量它？高度？重量？直徑？6.形容它的形制、顏色及任何裝飾；7.你能不能用寫的來描述它，可以讓從未看過麥當勞盒的人看了你的描述，而對它有一個清楚的想像圖像？（素描會有幫助的）8.它怎麼會有這樣的大小？9.每個麥當勞的盒子都一樣大小嗎？10.這幾年來麥當勞的盒子改變過它的大小嗎？它的改變是否按一種規律？11.盒子形制的決定有多少是按所用的材料、建構的方法、與盒子的功能完成的？12.盒子為什麼不用素的白色（或黑色、或紫色）？13.盒子上裝飾功能是什麼？14.上面的文字告訴你什麼？15.上面的標記、店標、商標對我們社會為什麼那麼重要？16.「大麥當勞」的名稱反應出多少我們時代的流行意義？17.盒上圈「R」的記號代表什麼意思？18.盒子是用什麼材料做的？19.生產這種材料的原料是什麼？20.這是可以再利用的資源嗎？21.這盒子在我們社會中對環保的態度是什麼？22.為什麼選擇這種特別的材料？23.它的好處與壞處各是什麼？24.如果用不同的材料這個盒子會有什麼不同？例如木質或陶瓷？金屬或紙質？25.你看盒子與上面的字，你會知道盒子是用什麼做的嗎？26.上面字的使用，你想是在製作的哪個階段做的？27.你看過有什麼東西也是這麼做的嗎？你從上面這些用法的了解到我們社會的什麼意義？28.這個盒子設計的夠好嗎？29.這樣的設計對其目的是否有用？30.怎麼改善這項設計？31.如果在20，50，或100年前的人要為漢堡設計一個容器，他們做出來會有什麼不同？32.那麼我們會吃漢堡嗎？33.末來漢堡的設計會如何？34.盒內數字代表什麼？35.這暗示著盒子在哪兒做的嗎？36.盒子事實上是在哪兒做的？37.這些盒子用什麼替換？38.為什麼不就用盤子來盛漢堡？39.從大麥當勞盒子我們會知道使用盒子的人是誰嗎？包括把盒子拿出來給人用的、與我們社會上一般的人？40.在10鐘內儘可能的把大麥當勞盒傳給最多的人看，有多少人不認識這個盒子？這個訊息告訴你什麼？41.在（MooseJaw,Saskatchewan）；加州的博班克（Burbank,California）；或澳洲的佩思（Perth,Australia）等地你會得到這種反應嗎？這個訊息要告訴你什麼？42.麥當勞的總部在那兒？這個訊息告訴你什麼？43.每天在北美州這種盒子會用多少個？44.每個盒子使用的時間有多久？45.它們被用完後怎麼辦？46.你為什麼在路邊、草地、海邊都會看到大麥當勞盒子？47.這些盒子可以拿來再利用嗎？48.它們可以用什麼代替？49.你想大麥當勞盒子最特殊的唯一事情是什麼？為什麼？50.現在，你把你自己想像成為一個大麥當勞盒子，寫下你生命的故事。

91   有挑戰性的假設 當處理一個問題時，人們當製造一些不必要的（無意識的）限制。

警惕：很多傷腦筋的難事與弄不清的麻煩都是由想一步跳到結論，或根本沒有弄清之前就做假設前題的習性所造成的。

那種前題會引起我們誤入迷途。

以下面的9點為例，請把下面9點用四直線串連起來，但這四條線不能用離開畫面的另一筆來畫。

不管你怎麼畫線，似乎都不可能把九點會連串起來。

但如果你在它給你的條件架構之外加額外的一點，你就可以解決這個問題。

  如果你不能用四方形之外找答案，你就是在一個有限的假設之下遲疑。

（這章前面所述設計人員被派做詢問檯的任務之挑戰，就是把問題放在桌子大小的前題上），要在你自己的假設前題的限制上有挑戰發展的習慣（如果需要的話，可以寫下來，然後實際的決定它們是否為真正的限制），可以幫你多做連繫。

  我們都很熟悉孩子們玩的「為什麼？」的遊戲。

「為什麼狗要抓癢？因為它有描蚤；為什麼？因為它到屋後的田裏去玩；為什麼？因為我沒有栓上皮帶讓出去；為什麼？因為我有別的事；為什麼？因為前門門鈴響；為什麼？因為郵差送一個包裏來了。

」我們走到離我們起點很遠去了，從狗抓癢走到送包裹，但其發展是有一條連線的。

這個練習有時會幫助現有的主題與解決方案之間的問題：「為什麼門框需要持續的修理？因為人們本應拉門的時候他們用推的；為什麼？因為他們不知道應該用拉的；為什麼？因為門把看起來像是應該用推的；為什麼？這才問對了問題！」   多做比較 解決問題時比較是一個重要的策略，因為它可以讓我們辦別出不同與相似點。

做類推會幫我們做觀念隔閡的橋梁，重建我們看事物的方法。

麻省理工學院人工智慧實驗室（ArtificialIntelligenceLaboratoryatMIT）的創建人之一明斯奇（MarvinMinsky）認為我們的思想都基於認知的不同。

我們用熟悉的與知道的去比較陌生的與新的。

我們在它們之間做區分，也找出他們的相似點： 我們可能瞭解每件事嗎？我想我們用一項或另一項類推，也就是說我們用來代表每件新事物的方法，就是用已經知道的事物來重新組合。

（經驗論／建構主義）無論在什麼時候，如果有什麼新事物的內部組織太過陌生或太複雜，不能直接的用我們熟悉的標記之詞彙來代表其中的任何部份。

用這種方式，我們可以使新奇的事物用比較尋常的事物來熟悉。

它是真的一項大發現，就要用標記、象徵、詞彙與名稱。

它們讓我們的思想由陌生轉換為平常。

（註92） 83EdwarddeBono,LateralThinking:CreativityStepbyStep（NewYork:Harper&Row,1970）,280. 84Papanek,DesignfortheRealWorld,155-56. 85deBono,LateralThinking,87-88. 86C.WestCjurchman,"WickedProblems,"ManagementScience4,no.14（1967）:B-141-B-142. 87deBono,LateralThinking,293. 88JamesL.Adams,ConceptualBlockbusting:AGuidetoBetterIdeas,3rded.（Redding,MA:Addison-WesleyPublishingCompany,1990）,13-81. 89Eberhard,"WeOughttoKnowtheDifference,"364-65. 90在很多書裡提供一些可以單獨或成群練習來作創造性的思想，這些都可以將問題的解決方法精緻化。

參見JamesL.Adams,ConceptualBlockbusting:AGuidetoBetterIdeas,EdwarddeBono,LateralThinking:CreativityStepbyStep,andRobertMcKim,ThinkingVisually:AStrategyManualforProblemSolving（PaloAlto,CA:DaleSeymourPublications,1980）. 91得聯合國教科文組織之同意，再印製JohnHennigar-Shuf,"TalkingwithTeachersAboutMuseuminNovaScotia,Museum144,vol.36, no.4（1984）:188. 92 Sharethis:TwitterFacebook請按讚：喜歡正在載入... 相關 本篇發表於專業人才培訓課程。

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