為什麼變革以失敗做結？ 從燦坤的例子反思 - 工商時報

根據統計，高達85%的企業經理人，每個月以不到1小時的時間和員工溝通策略和願景。

公司的願景往往是裱框在牆壁上的標語，員工每天從願景海報或文字面前 ... 首頁工商書房書房嚴選為什麼變革以失敗做結？從燦坤的例子反思 為什麼變革以失敗做結？從燦坤的例子反思 工商時報書房編輯 2020.05.09 25%的經理人在願景指導之下，選擇正確而且有效的策略並確實運用策略。

圖／freepik 在變革的這條道路上，只有5%的企業品嘗到成功的滋味。

變革不成功的企業在市場下了架，但是員工何以為繼？經理人何其無辜？ 根據統計，高達85%的企業經理人，每個月以不到1小時的時間和員工溝通策略和願景。

公司的願景往往是裱框在牆壁上的標語，員工每天從願景海報或文字面前經過，但是很少有人抬頭細讀。

很少有人願意為員工真切地解釋這些完美文字，也很少有主管告訴員工，公司真的在乎他們。

願景就像是一塊「大餅」，員工感覺不到，但老闆卻是如此急迫地想要。

舉個令人扼腕的例子。

已有125年歷史以上的美國百貨始祖西爾斯（SEARS），曾是每個美國人生活的記憶，這個以郵購賣手錶起家的企業，其願景為「賣所有東西給所有人」。

西爾斯百貨全盛時期在全美有超過4千多家店，總部甚至成為芝加哥的地標建築，卻因為集團受限於龐大的官僚體制、緊守固有組織文化，只知道把東西賣出去，卻忘了當初的願景，忘了與客戶一起演進，最終在2018年10月難逃聲請破產命運。

無獨有偶的，在大西洋彼岸的英國，創立於1841年的湯姆斯庫克ThomasCook，堪稱為全世界旅行團的祖師爺，希望「我們不斷成長讓每個人都夢想成真」（Ｗegofurthertomakedreamscometrue.），也是最先推出包括旅行規畫、住宿、機票等一條龍服務的龐大旅行業集團，但卻未能讓自己更快、更輕、更成長，終究抵不過網路購票、電商訂房、廉價航空的攻勢，最後在2019年9月23日吞下聲請倒閉的敗仗，長達178年的老店，瞬間應聲倒地。

根據統計，企業每日的執行工作中，只有25%的經理人在願景指導之下，選擇正確而且有效的策略，並以執行力確實運用策略。

意即有高達75%的經理人，在面對立即端出績效、產生利潤、贏得市場排名，給予股東最大利潤的壓力下，往往沒有為策略保留發酵的時間。

只要操作3個月內沒有見效，經理人就換下一個策略。

或者，被市場的流行所迷惑，一窩蜂追逐「網路化」、「數位平台」、「大數據」、「創新變革」、「轉型」、「多元化經營」，過度追逐的結果，少了反思，不知為何而用，不確定是否對準願景，不確定是否能實踐目標。

下場就是消耗成本、坐失競爭良機、失去員工信任、丟掉客戶忠誠。

燦坤的變革之路 再舉一個我從一開始就不看好的企業實例：「燦坤實業」。

燦坤在1978年以創辦人吳燦坤名字創立，前後入主「燦星旅行社」、「五花馬水餃」、「金鑛咖啡」，企業過度多元發展，然而專業知識卻不足，而且在併購企業時未能留任專業經理人。

這個以製造業起家的3C電子連鎖通路，結果完全失去經營的方向感。

哪裡有錢賺就往哪裡走。

沒有對準願景的策略，注定在市場上迷路，多個跨領域經營的品牌進而消失。

2019年燦坤入主金鑛咖啡賠掉新台幣7億元，就是活生生的實例。

結果就是，在變革的這條道路上，只有5%的企業品嘗到成功的滋味。

變革不成功的企業在市場下了架，但是員工何以為繼？經理人何其無辜？ 以上的實例給了我們反思，實踐願景可以為企業提供一條更清晰、更確定的成功道路。

而要實踐願景，則是需要主事者集中資源、排定優先順序，讓它慢慢發酵，進而成為一個具有價值，而且有存在意義的公司。

OGSM一頁計畫表可以為以上文字提供令人興奮的成功要件，一張簡單表格，一張就好，就可以讓所有人都快速了解到：公司現在的發展如何？我們可以如何一起努力？ OGSM的8大功能 一個簡單的表格不僅能完成企業願景，還能展現企業價值，因為OGSM展現了以下8大功能： 一、方向感：透過「最終目的」提供全員共識的清晰方向感 表格中，第一個主題就是「Objective最終目的」。

因為掛在表格最上方，因此讓每個參與者每看一次OGSM表格，等於就被迫必須從頭再看「最終目的」。

「最終目的」包含了企業願景，因此不斷地重複溝通，讓公司上下每位同仁都能對願景文字朗朗上口，可確定每位經理人在進行後續的規畫時，都能朝著「最終目的」不斷進行自我檢視，進而展現方向感。

二、具體化：以SMART原則落地執行 填寫表格時，會要求撰寫者為了承接「最終目的」，必須在SMART原則下，提供具體衡量的數字。

在「最終目的」所描述的文字裡頭，找出關鍵字，然後為每個關鍵字設定「具體目標」。

「具體目標」之所以為「具體」，意即必須被拆解成可以「數字化」或「時間化」的陳述。

因為「數字化」，所以可以被比較；因為「時間化」，所以能達成。

「具體目標」支撐團隊要前往的「最終目的」，得以實踐只有文字敘述、畫面感的願景描述。

三、控制力：不斷確認現狀和理想的差距 因為出現了「具體目標」，主管與部屬必須定期開會檢驗是否符合目標進度。

因為有數字，所以能夠清晰地知道目前的進度。

一旦雙方出現落差，就應該積極了解問題之所在，並在有限資源中，透過運用資源，將落差「控制」回到原來設定的進度。

四、專注力：僅選擇最有效的「策略」當做執行資源 表格中，「策略」擺在「具體目標」之後，意味著，經理人必須「選擇」一條或幾條最能符合「最終目的」的路徑，透過運用這個資源，讓自己走在正確的達標道路上。

五、思考策略：資源的取捨 「選擇」的最大意義就是，當你今天選了某一條達標的路，例如：全力攻占年輕族群，那麼等於你已「放棄」成熟族群市場的投入，「專注力」由此而來。

這意味著，選擇就是在決定「哪些不要」。

因為確定不做哪些事，才可以讓公司上下更齊心齊力，確定達標。

這就是「迷你大效果」（MinimaxPrinciple）：透過選擇最少，因此產生最多結果。

六、執行力：「檢核」可確認策略資源被善用 在表格中，一旦確定資源，接下來就是要善用資源，並確保使用方法正確，可以發揮當初設定策略的功能。

因此，我在使用OGSM經驗中，「檢核」是最難、也最具關鍵效果的項目。

「檢核」就是在執行策略的過程中，將過程切割成小的指標，透過設定小指標，讓執行者確定自己沒有走偏或走錯路徑。

因此，要如何「檢核」？首先，你會需要擁有一個明確的「衡量指標」和「行動計畫」。

以個人減肥為例，如果你計畫一年要減重12公斤，這個「具體目標」丟出來之後，你接下來會怎麼做？也許你會想到去健身房，那你怎麼知道去健身房對減肥有效呢？自然地，你會給自己再設定更小的「衡量指標」。

例如，要求自己「一個月去健身房15天，每次運動2小時，每次消耗卡路里數必須不低於500大卡」。

後面這段描述就是「衡量指標」，而真的每個月去健身房15天，每次持續2小時的運動，就是執行「行動計畫」。

七、要事管理：協助每個人找到優先順序 在表格中，因為單位內知道具體目標，了解策略所提供的資源，團隊就可朝著規畫的方向，自行排定工作內容的優先順序，確定出「最重要的事」。

「要事管理」的更大意義是，因為重要的事都是同一件事，員工會以此成為共同的溝通語言，並且在相互一致同意下集氣、集力，讓執行OGSM時更能展現正向循環效果。

八、溝通力：啟動對話，注入企業創新及活力 OGSM有個非常重要的精神：員工必須主動提出目標及方法。

這是因為OGSM和市場綁在一起，當市場變動越大，主管就會發現，找出問題的往往都是最了解第一線或是現場執行的人。

主管在尋找及解決問題上，越來越難以施力，因此，主管絕對需要啟動與員工的對話，找到解決問題的方法。

對話中還包括員工要願意自行承諾修正後的新目標，或提出具有挑戰性的目標。

讓企業開始產生創新能力，有效提高員工「內在自我激勵（IntrinsicMotivation）」絕對是高效能管理者非常需要的能力。

最終，透過對話，OGSM在一張表格裡把「最終目的」、「具體目標」、「策略」、「檢核」全部羅列出來，並確保彼此環環相扣。

使用OGSM的前提及提醒 一、全體員工都能學習並使用OGSM 全體員工，包括基層人員都適合使用OGSM。

OGSM不是高大上的主管專利。

但重點是OGSM「只有一頁」，篇幅十分有限。

因此，我的經驗是一張A3尺寸的OGSM可以塞下3層的工作人員，是最合宜的規格。

最常使用的層級就是：經理→主任→專員。

如果您是總經理或事業單位高階主管，只要請每位經理各自交出一張OGSM，您就可以在最少數量的表格上看到最完整團隊的工作進度。

二、OGSM特別適合快速反應市場的職位或行業 OGSM的設計是為了協調各單位作業，快速反應環境。

如果你的產業處於快速變動，或者你的單位必須和市場脈動隨時串聯，例如行銷、銷售、業務工程、專案經理等，特別適合以OGSM為工具，進行快速且周延的溝通。

三、基本管理概念就能了解及運用OGSM 不需要完整的管理學訓練，你只要有基本概念即可輕易上手。

從下個章節開始，我會一步一步告訴你，要如何開始動工OGSM。

四、請大老闆或高階主管先學會OGSM 我的建議是公司的大老闆、高階主管必須先學會OGSM，之後再以教練引導的方式，讓下一階部屬（N-1）理解後，再把OGSM傳達給下下一階人員（N-2），產生學習的漣漪效果。

大老闆和高階主管先學會OGSM的另一個意義是，知道如何不斷地修正OGSM，透過修正，讓邏輯更清楚，並且更能展現績效。

簡單言之，高階主管必須是一位可以和員工討論，甚至有能力修改OGSM的人。

五、OGSM和KPI難以完全掛勾 這應該是我遇到最多提問的問題。

答案其實在主事者身上。

KPI著重的是過去的表現，並一起計畫未來。

但OGSM的特點是，它著眼於執行力，並且可以不斷修改，因此特別關注當下。

另外，因為必須不斷修改，挑戰新目標，所以特別要求員工主動、隨時雙向溝通，並願意提出高挑戰目標。

因此在我們輔導的經驗中，一旦有了OGSM就不宜再採用KPI。

理由很簡單，有哪個員工願意自己承諾具有挑戰性目標，當未能達標時，影響了KPI表現，跟口袋裡的薪水過不去呢？ 六、高強度推行OGSM，8個月可見效 OGSM在公司內需要推廣時間。

就如同一鍋好湯，需要耐心慢火細煲。

以我手上的例子來說，一間50人的公司，組織層級3層，每個月一級主管花20小時學習，每星期研討OGSM至少2小時，在這樣高強度及高密度的推廣下，見到明顯成效大約需要8個月時間。

一般企業平均而言，約莫需要1至3年以上的推廣時間。

這樣辛勤的付出，是因為OGSM的迷人結果值得等待。

OGSM讓經理人可以達到預定目標，讓全體員工清晰且了解工作方向，並以此調整工作想法、工作速度。

OGSM能夠增進主管與員工之間的對話，造就一個具有「計畫變革」、「知識學習」、「教練對話」、「內在激勵」的高執行力團隊。

簡單來說，OGSM是一個可以調整企業體質，創造企業高敏捷競爭力的工具。

七、先學會OGSM基本形式，然後自行調整 我鼓勵依照工作所需，依照目標和任務自行調整OGSM表格。

我也建議開始練習OGSM時，盡量不要使用複雜的電腦程式，最好用簡單的文書處理工具：Excel或是Word操作即可，甚至用手隨意畫出表格都行。

理由無他，因為工具簡單，所以簡單用；簡單用，大家比較願意用，也更容易修改。

八、本書有案例說明，但不建議你先閱讀 這本書就是OGSM的工具書。

我在台灣已經使用超過10年，在商周CEO變革管理課程執課3年，包括自身的輔導案手上已經累積超過300個案例。

你將會在本書看到來自各個產業、各種層級主管寫出的OGSM內容。

更難能可貴的是，我會在本書修改有瑕疵的OGSM，你可以在第3部看到我修改的思路和痕跡。

但我建議你先耐著性子，先看完第2部OGSM各項定義的完整概念，而非一下子就翻到後面章節去看別人怎麼寫。

因為，建構基本概念就像為房子蓋地基，擁有完整的思維之後，才有能力建構符合自己想法的策略。

(➡️OGSM完勝其他管理工具？豐田、可口可樂都在用) (本文摘自張敏敏著《OGSM打造高敏捷團隊：OKR做不到的，OGSM一頁企畫書精準達成！》，商業周刊提供) 延伸閱讀 你關心員工嗎？身為領導人不能只管KPI 不要只會說！優秀主管有8個特徵 當Google遇上OKR天作之合 主題閱讀》美元霸權牽動全球｜書房陪你一起學英文歡迎訂閱追蹤Instagram、樂讀電子報｜回工商書房首頁 燦坤商業周刊管理與領導組織管理OGSM 工商時報書房編輯 熱門文章 大降價中華電祭寬頻隱藏資費引爆升級潮 2022.06.07 價差股息兩頭賺18檔除息秀未演先轟動 2022.06.07 鋼價落底需求回溫？翁朝棟這樣說 2022.06.07 新光金招手結姻永豐金總座回應了 2022.06.07 下波飆股點點名操盤手看好3族群破底翻 2022.06.07