Just In Time,及時化 - 和泰汽車精實物流管理

及時化，又稱『剛好及時生產』，係豐田生產管理(TPS)兩大支柱之一；強調在需要的時間，將 ... 及時化的三個基本原則，分別為:後工程領取的拉式系統(Pull System)，持續 ... 及時化 自動化 無謂浪費 越庫作業 牛奶配送 持續流動 節拍時間 平準化生產 時差式作業 看板管理 行燈系統 推式生產 拉式生產 及時化，又稱『剛好及時生產』，係豐田生產管理(TPS)兩大支柱之一；強調在需要的時間，將必要數量的正確品項，送至正確的地點。

目的在於，消除各種浪費，盡其所能地實現高品質、低成本，同時保有最短的生產和前置時間。

及時化的三個基本原則，分別為:後工程領取的拉式系統(PullSystem)，持續流動(ContinuousFlow)，依據節拍時間(TaktTime)生產。

自働化，豐田生產管理(TPS)的第二根支柱，強調不讓不良品流到下一個工站的全員品管精神，跟理念圖顯問題的方式再於，問題浮現後便旋即將作業停止下來，直到問題排除為止。

日文漢字的『働』之所以多了『人』，用意再於強調的價值；特別是在自動化機具應用頻繁的當代，運用人的智慧，及早發現問題點，對症下藥，方為企業經爭利於不敗之地的關鍵因素。

常見落實自働化理念的方式：防呆裝置(FoolProof)、行燈系統(AndonSystem)。

Muda,浪費(不需要)的活動，係指無法為顧客創造價值，卻耗費資源的活動。

倘若將『浪費』再行細分，則可歸類為兩種:當下無法立即被解決的浪費(無附加價值的活動)，以及當下立刻能消除的浪費(完全不必要的動作)。

Mura,不平準(變異大)的活動，導致生產線上各各工站間的作業無法平準，時而出現閒置等待，時而出現超量暫置，對於生產流暢度來說，是一大考驗。

Muri,超負荷(不合理)的活動，主要以作業者生理及心理負荷為考量重點，避免不合理的活動對於作業者造成負面影響，引發作業無效或低品質，甚至釀成安全疑慮。

應用釋例 若以貨車承載貨物為例，則：a)Muda=貨車積載率過低。

b)Mura=車斗間的積載率，差異過大。

c)Muri=貨車積載率過高。

改善上需三項不合理的現象，和泰汽車透過已下手法；a)整合供應商協同物流。

b)建立Milk-run(牛奶配送)路網。

貨物運送時，跳過入庫、上架作業，直接由原發貨端送至收貨端。

採用越庫作業，可降低庫存成本，同時大幅減少倉儲運作所需工時和費用；越庫作業下的「倉庫」，不僅是保管場域，而是任務編組場域。

應用釋例： 和泰汽車物流越庫作業說明： 一般作業原則-1：SDHN零件補充來自CPD，由35噸物流車運載 一般作業原則-2：由SDHN負責供應恆春服務廠的零件需求 SDHN缺貨時： 由CPD滿足該需求，零件由35噸物流車運送至SDHN，不入庫，直接轉小車送至服務廠。

牛奶配送，又稱「共配服務」，係指以同一輛貨車提供多個對象的物流服務，猶如牛奶公司挨家挨戶至各牧場收購牛奶。

利用牛奶配送，除了可降低平均運輸成本外，亦可達到高頻度、小批量。

應用釋例 銷售端： 預先安排路線(路順)，以同一台物流車配送多個服務據點。

製造端： 完成服務據點配送後，同一台物流車前往供應商收取線上生產用件，送至工廠。

持續流動，又稱為「一片流生產」(OnePieceFlow)，有別於以往的大批量生產，盡可能讓作業步驟連續化，消除暫置，減少等候時間。

實現TPS持續流動的生產方式，必須讓各工站間的節拍時間一致。

Takt源自於德文，節拍之意；節拍時間係指，前後兩個產品經過工站所花費的間隔時間，方能持續流動。

CycleTime(週期時間)，係指完成一個產品所需要的時間。

應用釋例 以「和泰物流園區中小物出貨作業」為例→ 。

CycleTime=10mins 。

CycleItem=20items 。

每日可用時間=480mins 。

每日必須生產量(日均)=10,000items 平準化，日文發音heijunka，係指在既定生產時間內，平均每個時段的生產數量與種類，避免一次性大批量作業。

平準化生產，除了能低減大規模暫置外，亦可以最少的資源，創造最大效益，避免浪費。

a)作業不平準：MAX與MIN差距大，作業人力(資源)難以掌控與安排。

b)作業平準：各時段作業一致，有利於安排作業人力與資源調配。

為了實現平準化的目標，以時差安排出貨作業所需的各工序，避免一次大批量作業，產生不必要的浪費。

時差式作業中，各工序作業人員在相同時段處理的作業對象，並不一樣，具有先後順序。

人力有效編製： 最大人力安排，只是滿足兩條路徑的配送作業量，而非六條路徑的作業量。

資源有效利用： 配送物流車（物流士）無須針對六條路徑安排，而有R1/R2物流車（物流士）回程運送R5/R6的貨物。

增加作業頻度： 透過分段作業,可降低每個時段的批次量，再透過頻度提升，對於訂單滿足將更有彈性與能力。

（每日一配--＞每日二配） 在拉式系統中，觸發物品(成品、半成品)流動的關鍵，來自於後端的需求；而需求資訊的告知，仰賴看板協助助傳遞。

看板功能大致上可概分為二：指示生產(製造)物品，指示作業者搬運(移動)物品；換言之，看板提供物與情報流的交換機制。

全區無線條碼作業： 進貨＋出貨＋倉儲保管 看板形式的出貨貼紙： 有利資訊傳和溝通 視覺化的管理工具，用意在於讓現場人員一眼即可看出作業狀況與異常問題點。

行燈系統可以用來表示生產狀態、異常問題、必須採取的措施，甚至是監控計劃與實際落差用的進度顯現。

在推式生產體系中，每個工序(工站)依據生產計畫，盡其所能的實現批量製造最大化，強調自身規模經濟與效率。

推式生產鮮少考量下游實際需求，因而對整體供應鏈而言，易產生超量生產和堆置，或不符市場需求而導致浪費。

拉式生產體系，透過看板協調物流與情報流，確保生產製造確實為下游所需之項目(適當數量)。

拉式生產是豐田JIT得以體現的前提，唯有物與情報流準確交換傳遞，方能達成精實(LEAN)目標。

根據實際需求，開始撿貨 →查照作業；出廠零件即為服務廠實際需求零件。

根據配送時間「往前」推算作業時間，再依此訂定訂單停止受理時間。