如何正向應對NPO的內部衝突？ - Medium

要解決這個問題，我們首先要對衝突有正確的理解，弄清楚衝突在社會組織發展中到底扮演什麼角色？本文提到，很多組織之所以回避衝突，是因為沒有把衝突 ... GetunlimitedaccessOpeninappHomeNotificationsListsStoriesWritePublishedin魚水教育催化劑ToBeEducationalCatalyst如何正向應對NPO的內部衝突？建立一個有效的衝突管理體系，由此創造性和適應性文章授權轉載自「斯坦福社會創新評論」導讀人：姜嬿，南京大學商學院工商管理系副教授福勒教授等的這篇《如何正向應對NPO的內部衝突？》點出了在大多數組織中一個問題——衝突沒有被正確的理解和處理。

這個問題在以熱心、利他和付出為驅動力的社會組織中，以及在以看重關係和諧的亞洲文化中會尤為突出。

人們在最初對衝突有所感覺時難以直接面對，而等到問題激化時所帶來的負面影響卻已經常常不可逆轉了。

要解決這個問題，我們首先要對衝突有正確的理解，弄清楚衝突在社會組織發展中到底扮演什麼角色？本文提到，很多組織之所以回避衝突，是因為沒有把衝突視為帶來積極改變的機會。

我很同意這個觀點，並且想補充一點。

衝突有不同類型、不同層面，我們對它的看法影響了我們處理的行動。

在過去的研究中，組織管理的學者發現衝突可以分為兩大類——關係型衝突和任務型衝突，前者強調由於人際關係帶來的矛盾，對於團隊的合作和績效常常有所損害；後者是由於對任務觀點的不一致帶來的矛盾，如果善加利用，可以幫助我們發現潛在的問題、獲得不同的觀點和視角、幫助組織有所創新和提升績效。

很可惜的是，大多數時候，我們都缺乏足夠的智慧、耐心、胸懷和情緒控制能力來區分兩者。

我們不但沒有積極地回應關係衝突，反而常把任務衝突當作了關係衝突，把問題放在了人和人的關係上，而不是去探尋觀點或行動背後有分歧的根本原因到底在哪個層面，是大家看到的事實不一樣、互相瞭解不夠、價值觀不同、目標未達成一致，還是其它原因，以至沒能發展出新的解決辦法來重新凝聚大家，錯過了進一步溝通和創新發展的機會。

既然衝突可能帶來益處，那麼組織具備怎樣的能力才能發揮這種益處呢？我們的研究曾發現，只有當大多數成員開始學會出於合作的目的，來充分理解他人，換位思考，克制情緒，坦誠溝通時，團隊對於衝突的良性使用才會成為可能。

而這種讓大家形成共識的文化和能力如何形成呢？文中提到了兩個非常直接可行的方法——領導行為和正式制度。

首先，領導樂於接受質疑、尊重差異、接受分歧，能夠讓整個團隊願意把衝突視為常態而積極面對；其次，正式的制度對於改變人們的習慣和建立文化也很有益處。

組織可以通過正式的制度來保證逐步提升成員的衝突解決能力以及建立衝突解決的程序，例如培訓、申訴、調解等。

存在矛盾的地方常常蘊含創新變革的可能。

社會組織對衝突的善用也許正是下一步成長的開始。

許多非營利組織，尤其是國際組織，往往隱藏著一個性質嚴重的問題，那就是如何應對內部衝突。

這種具有破壞性的內部衝突就像被忽視的高血壓一樣，如果不及時處理，會對組織的健康運轉造成持久的傷害。

引起非營利組織內部衝突的原因很多。

資助方資助方針的突然改變可能會攪亂機構正在開展的項目；政治局勢和公共政策的改變可能會降低機構使命的重要性和可行性；非營利組織在海外分支機構的負面報道會引發內部的激烈討論；理事會和執行管理層，地方辦事處和總部之間存在重大分歧也很常見。

衝突在所難免，問題在於機構是否具備應對衝突的能力。

我們就機構內部衝突問題採訪了23個國家，93個國際組織任職的100多位員工，訪談結果讓人遺憾：60%的受訪者認為自己所在組織的內部存在重大或普遍性的衝突，75％的受訪者認為所在組織存在中等或者嚴重的內部衝突，只有5％的受訪者認為他們的組織具備有效的衝突解決機制。

總體來說，許多國際非營利組織的員工正在衝突普遍存在，且缺乏解決機制的環境中工作。

國際非營利組織如果不能建設性地解決衝突，往往會付出許多可見和隱形的代價。

例如對員工和志願者造成的身心傷害；被危機管理佔據了許多可以投入到項目管理中去的精力和資源；組織的聲譽受損；難以吸引或留住員工；對員工和志願者的積極性、士氣和表現造成不良影響等等。

在全球局勢愈加動蕩的當下，重大分歧事實上給機構提供了改善內部運作模式，增強組織韌性的機會。

因此如果許多組織不能很好地解決衝突，就錯失了這樣的機會。

如果國際組織能正向地理解、應對衝突，就有可能從中獲益。

首先，這些組織可以通過直面差異和分歧來提高適應能力，從而更好地應對大環境中的混亂因素（如重大的經濟，政治，關係和社會變動）。

其次，通過應對衝突可以改善員工的工作體驗，從而建立更健康、更富有成效的人際關係。

本文接下來將具體分析，國際非營利組織如何能正向地應對衝突。

雖然我們的研究對象側重在國際組織，但研究中的觀察和建議也適用於許多其他形式的社會組織及企業，尤其是有社會責任感的企業。

對其他類型組織的研究結果表明，內部衝突在合適的條件下可以為改善組織績效助一臂之力。

積極做好準備應對分歧，可以很大程度上提高員工士氣，改善工作關係，提升創造力，改進人們對變革的開放態度。

我們對國際組織負責人的訪談調查使我們確信，國際組織尤其需要提高自身的衝突應對能力，而且他們也完全有條件做到。

01大量的內部衝突被忽視了2015年，我們對國際非營利組織進行了調研，試圖在瞭解這些組織內部是否存在衝突，衝突的性質的基礎上，評估這些組織是否具備衝突管理的體系。

我們調研的對象是致力於發展援助和人道主義救援的國際性組織。

這些機構規模各異，其中小型機構年預算規模約幾十萬美元，專注於解決某個單一問題，如兒童早期發展等，大型組織則覆蓋100多個國家，擁有數千名員工，年度收支超過10億美元，並實施多類項目。

那麼國際非營利組織內部的衝突通常有哪些類型呢？除了前文提到的幾個衝突源頭，我們在調查中還發現了以下幾種情況，涉及機構治理，政策，戰略，實踐和可持續性多個方面：機構宣稱的使命與具體工作之間的差距在如何改善組織結構設計，使之更好地應對運營條件變化上的分歧機構總部和國外分支辦事處之間的權力分配（或再分配）對領導及管理風格的不滿缺乏多元、包容性文化不公平的人事決策資金的不當使用在員工如何參與決策問題上的分歧在增加籌款渠道時對捐贈者意見的忽視或過於敏感是否改變項目執行方法上的分歧績效監測和評估信息的誤用我們的調查發現，非營利組織的內部衝突無處不在，而且基本上都沒有得到重視。

超過八成的受訪者認為自己所在組織「應對衝突的能力不足」。

受訪者的反饋指出非營利組織常常回避衝突，沒有把它當作帶來積極改變的機會。

在後續的研究中，我們對國際非營利組織的中高級管理人員進行了保密式訪談。

調查結果和訪談都表明，國際非營利組織很少善用衝突帶來的機會，因此普遍遭受到衝突帶來的負面影響。

02國際組織為何不願直面衝突？既然有效應對衝突如此重要，為什麼沒有得到國際組織的足夠重視呢？我們認為需要從對這類組織的歷史回顧中尋找原因。

許多國際非營利組織誕生於二戰期間或戰後，組織的內部衝突可能是員工，志願者和人道主義工作者最無暇顧及的事。

此外，這類衝突似乎與宗教和人道主義組織的性質不相容。

早期國際非營利組織致力於解決的恰恰是衝突問題，但他們關注的是外部衝突而非內部衝突。

國際非營利組織在後冷戰時代迅猛發展，並參與到聯合國千年發展目標的推動中。

這些目標本質上是專業性而非政治性的。

面對大規模的貧困問題，扶貧組織去關注組織內部的問題似乎讓人覺得不妥。

總之國際組織的精力最終都被具體工作佔據了。

但是事實表明，那些國際非營利組織意在解決的問題可能正是引發內部衝突的潛在根源。

對此，一些研究者提出了「使命鏡像」或「非營利組織悖論」的解釋，認為非營利組織致力於解決的外部問題最終會被引入或者反映在內部治理之中。

甚至有研究者推測，某些社會心理因素使國際組織的員工不太可能建設性地參與到衝突解決中。

非營利組織咨詢顧問大衛．拉皮亞納指出，「非營利組織悖論更為負面的解釋是，價值觀驅動的人有時會覺得他們所從事的事業（道德優勢）讓他們有權用不那麼道德的方式採取行動。

斯坦福大學心理學家貝努瓦·莫林稱之為道德許可效應。

」此外，國際非營利組織所從事的工作也會影響衝突的表現方式及其根源。

國際組織的員工可能會接觸到令人痛苦的故事和經歷，本身可能面臨著繼發性壓力或創傷的風險。

慢性壓力對大腦和身體都有影響，會改變人們與他人互動的方式，特別是和那些看起來與自己不同或者有威脅的人相處時，最終使得協作式衝突管理和問題解決變得更困難。

國際組織似乎還有其他看似正當的理由去避免衝突或者公開討論衝突。

國際組織通常由多個群體的聯合體構成，權力分布比較分散。

對於何為衝突有跨文化的認知差異，是否或者如何開啓有關衝突的討論也比較敏感，這些擔憂都會妨礙建立起一個獲得共識的衝突應對體系。

國際組織的另一個擔憂是，解決衝突就會產生更多衝突。

某國際組織的項目總監在訪談時如是說：「我們依賴理事會成員獲取關係和資金，組織的內部衝突會對他們產生什麼影響？討論內部衝突對我們的捐款人有什麼影響？他們會怎麼想？解決或承認內部衝突會不會很尷尬，而且可能導致負面新聞？內部衝突是不是與組織的形象和使命不相稱？把內部衝突當作問題提出來會導致員工對領導層失去信心嗎？即使我們希望更好地解決衝突，我們真的知道怎麼做嗎？嘗試解決衝突會不會造成其他額外衝突，產生更多麻煩，甚至有更糟的情況出現？」社會學家阿米太·愛茲安尼對機構文化的分析認為，非營利組織具有規範性導向，容易吸引以價值觀和「激情」為驅動力的人。

這反過來也表明，非營利組織的員工有可能對內部矛盾和分歧產生情緒化的反應，形成易怒的氛圍，無法產生有建設性的對話。

由於員工與組織的使命聯繫緊密，使得他們期望參與組織的決策過程。

如果這種期望落空，他們可能會產生激烈的心理反應。

某國際組織的前負責人在回顧自身經歷時寫道：「由於受到價值觀驅動，非營利組織的成員無論是在組織內部，還是在從事與組織使命相關的工作時往往非常重視公平，正義，團結和平等；這可能會造成相當普遍的自我認知失調。

」因此，對於非營利組織來說，忽視員工之間的衝突會使問題加劇。

當成員之間出現重大分歧而組織未能及時應對，那麼尋求解決方案的成本和難度都會增加。

03正向應對衝突的四大關鍵國際組織的內部衝突也提供了一個契機：透過有效應對衝突可以大大增強機構自身的能力。

我們將這一方法稱之為「正視衝突法則（HealthyConflictPerspective,HCP）」。

這一法則有意識、持之以恆地引導組織將「不和諧」視為組織的常態，並將其視為有創造力和吸引力的標誌。

我們從已有文獻、商業案例和自身在解決衝突方面的經驗中總結出了「正視衝突法則」的四個要素。

接下來我們將簡要描述每一個要素以及支持這一理論的研究，並列舉一些切實可行的步驟。

儘管我們的研究主要圍繞國際組織展開，但這四個要素以及響應步驟可能同樣適用於許多其他類型的民間組織、非營利機構、以及企業和政府機構。

我們建議非營利組織應基於其根本原則，從自身視角出發來決定如何應用這些要素最符合自身的利益和處境，而不要試圖套用一個過於周詳的方案。

（1）妥善應對衝突的領導力這一要素致力於通過合作，在衝突發生的早期尋求建設性的解決方法。

領導者能在必要時引導組織改變對待衝突的態度和方式，領導者能認識到衝突往往是複雜，且無處不在的，同時衝突可以是提高績效的重要驅動力。

調查結果顯示，國際組織的領導層通常不會去直接解決衝突。

用一位受訪者的話講，「他們寧可把問題冷藏起來，也不去解決它。

」如果領導者們在機構內部營造了一種對嚴重分歧回避和恐懼的氛圍，則會引發員工產生對威脅的防禦心理。

這種防禦可以表現為認知偏見（例如非黑即白的思維模式）和自我保護的立場或情緒（如憤怒和羞恥）。

這些傾向會阻礙組織內部的學習進程，而且員工更可能表現出使衝突升級或具有破壞性的行為方式。

國際組織的領導者在改善整個機構對衝突的看法上有特殊優勢。

我們的研究和工作經驗表明，小舉措可以產生大影響。

即使是行為上的微調，像是樂於接受問題和質疑、接受分歧、表現出對差異的尊重，都能對機構內部產生一系列影響，讓成員們認識到衝突並不是什麼令人恐懼和避之唯恐不及的東西。

我們的調研反饋也證實了這一點。

一名國際組織的高級官員寫道：「我們的新任領導不再咄咄逼人，而非常善於化解衝突。

這給整個機構帶來了非常大的改變。

……領導面對衝突從容不退縮。

員工們也從中收到了正面的資訊。

」社會環境是人們關注和理解自身行為的參照物，而機構領導者對環境的塑造至關重要。

為了將這一要素付諸實踐，國際組織的高管層要身體力行。

以下是一些簡單易行的步驟：在會議結束時反思自己是否理解了不同的看法和信息。

在開會時相互傾聽，並給出建設性的反饋，都會改善機構應對衝突的氛圍。

為衝突正名，談談衝突為什麼是正常的、健康的，讓機構成員對意見分歧有心理準備。

培養解決衝突的技能，例如同理心、溝通能力、跨文化意識、傾聽和情商等等。

將這些技能整合到領導力發展，員工培訓和其他渠道中。

評估自身應對衝突的方式，對薄弱之處加以完善。

（諸如採用托馬斯．基爾曼衝突模式測試，或克雷比爾應對衝突方式清單等可以幫你實現這一目標。

）發起一場討論，探討「正視衝突法則」如何適用於所在機構。

為了有效地給組織量身定制一套解決方案，領導者需要監督和調整干預措施。

那些聘請了外部團隊來建立應對衝突體系的領導層應該密切參與全過程。

（2）開放、包容的機構文化好的機構文化能讓身處其中的員工感到愉悅和自信，勇於挑戰現狀、對機構的行為方式提出質疑或者新的解決方案，不必擔心會受責備或者引起羞恥等負面情緒。

同事間相互信任，而互信也是機構重視的一種價值。

員工對不同的想法和興趣持誠懇、開放的態度，並且將不同觀點視為一種財富。

多樣性和有益的衝突一樣，也能提高組織的績效。

成功的關鍵在於充分利用不同的視角、工作方式、經驗、職責和身份認同。

要想實現這一點，非營利組織需要建立一種鼓勵人們施展天性，並充分貢獻自身能力的文化。

社會心理學家丹×凱布爾提出了「探索系統」這一概念。

探索系統是大腦中渴望探索和學習的那個部分，激勵我們探索環境、成長、創變。

探索系統對於創造力來說相當重要。

照凱布爾的看法，在合適的環境下，探索系統可以更好地幫個人對問題進行分析思考。

相比之下，如果員工們感到不安全並認為威脅來自於團隊內部，那麼他們更有可能退縮和順從。

健康的衝突文化對創新至關重要。

一家中型國際組織的戰略總監說，「好的創新常常出現在找出別人想法中的漏洞時，而這本身就意味著衝突。

」將這一要素付諸實踐的方法包括：在機構正式會議和日常工作之外，辟出固定的空間、地點和時間供員工交流。

那些有固定議程的會議並沒給社交留出時間。

在召集機構會議時有意識的觀察討論的節奏和開會方式，確保融匯所有參會者的意見。

在機構內部建立相互尊重的規範，接受他人的身份認同。

（3）公平有效的衝突處理程序在機構層面建立起應對衝突的措施。

這類措施的程序應較為正式，包括如何對內部衝突做出反應，如何從衝突中學習，以及防止衝突升級的措施，例如培訓，衝突解決途徑，申訴和調解等等。

非營利組織還可以考慮引入申訴體系或爭議審查小組類更為正式的程序，但使用此類程序時應更加謹慎。

衝突處理程序還需要涵蓋組織內可能發生的所有類型的衝突，從一對一的人際糾紛、部門間的爭鬥，到與機構目標和管理相關的更寬泛的分歧。

此外還應把衝突應對過程的主要內容寫下來，並進行公開。

國際組織可以根據自身需求來制定不同程序，但描述程序的機構章程或架構中至少應該包括兩個部分：指導組織解決內部衝突的原則和價值觀；應對各類衝突的處理程序。

在對處理程序的描述中可以定義組織內部參與者的角色，例如衝突處理顧問、教練、調解人、申訴專員、召集人、小組協調人、保密聽眾、爭議審查委員會、衝突應對教練、調解員等等。

提供多種應對衝突的渠道很有必要，包括尋求應對衝突建議的第一站（如衝突處理顧問）到衝突應對教練，再到受過訓練、能處理問題並引導他人的傾聽者網絡。

除此之外，國際組織還應該建立非正式的衝突解決程序，並在組織內部最大限度地加以利用。

我們建議國際組織不要過度細化應對衝突的步驟或階段；解決進程不該是機械的，其主要目的是理清實際可行的方向。

另一方面，如果進程中牽涉到法律問題（例如影響員工權利、終止雇傭關係的決策），那麼流程描述要十分詳細，好讓參與者瞭解程序是如何推進的。

在任何形式的衝突處理程序中，人們對結果的尊重很大程度上取決於程序是否公平，即使結果可能對某些人不利。

商業、教育和公共政策領域一直提倡應用衝突處理程序，因此我們對鮮有國際組織採用同樣的方法這一事實感到震驚。

我們的研究反復表明，對衝突解決流程的詳細描述能讓參與者看到問題解決的進展狀況，給他們帶來心理上的舒適感和滿足感。

在組織內部交流中，員工對公平的感知很重要。

公平的交流本身就是有益的，而不公平的交流會激起人們面對威脅時的負面反應。

對公平的感知也會影響人們處理衝突的方式，員工向上級反映問題的能力至少在一定程度上反映了他們對機構公平程度的感受。

即便有了衝突處理程序，如果缺少「正視衝突法則」的其他要素也有可能無濟於事。

事實上，在組織內設置這類系統常會讓人誤解為衝突已經解決了。

此外，僅關注申訴或正式程序（也稱為以權利為基礎的程序）的衝突處理程序是不會成功的，它們不太可能產生令爭議者滿意的結果，而且也不一定能解決當事者的需求。

這是因為這類程序拘泥於規定形式，關注眼前的問題–往往忽略了引起衝突背後更大的、系統性的組織環境因素。

衝突管理系統應該是動態的，適應性強和靈活應變的。

建立了衝突管理系統並不意味著萬事大吉，系統必須不斷演化發展，來回應用戶在反饋中提出的需求。

在制定衝突處理程序時需注意以下幾點：找出衝突處理進程中可能會產生的問題和分歧。

無論是有效、健康、目的性明確的衝突，還是失衡、不健康的衝突，衝突的管理方式與找到衝突的根源同樣重要。

強調早期干預，防止衝突升級。

保持衝突處理過程盡可能簡單、公平有效。

對公平的感受會影響利益相關者是否尊重衝突處理的結果，雖然結果可能會令某些人很難受。

考慮「分步走」的方式，將衝突現場作為非正式的起點，將「裁決」作為最後一步。

在這種情境下，分步走意味著在衝突剛有苗頭時就著手處理，並保證衝突各方享有對處理結果的所有權。

然後根據需要，將衝突移交給下一步內部處理程序上彙報（例如，調解介入，隨後是更加正式的調停，必要時請職級更高的管理層參與），而不是一上來就很正式地從更高層級的管理者開始介入。

我們使用「裁決」這一術語表明，應由衝突的中立方給出有強制力的最終處理方案。

提供易用、廣泛、非正式、協作式的程序。

例如，調解、小組引導和對話等。

不必對步驟或階段過於細化。

這類程序在形式上僅需足以指明實踐方向即可。

參考相關文獻。

雖然尚不存在放之四海而皆准的辦法，但國際組織仍可採納我們討論過的普遍原則，根據各自機構狀況加以變通。

（4）以相互尊重為基礎的溝通能力想要獲得良好的溝通能力，國際組織必須確保不同層次（從一對一，到小團隊，董事會，再到全員交流）的討論和互動是公開、直接、坦誠、互相尊重的。

機構鼓勵充滿活力的討論以及每個成員的積極參與。

參與者耐心通過傾聽更好地理解他人，通過闡述幫助他人更好地理解自己的觀點。

參與者可以恰當謹慎地提出尖銳的問題，而不會為了和氣藏著掖著。

在溝通的過程中不僅著力於當前的問題，也強調如何去應對問題，反復評估溝通的狀況，並根據需要加以調整。

建立在互相尊重基礎上的傾聽與闡述是溝通能力的重要組成部分。

溝通對於建立良好的關係至關重要，而良好的關係則是個人主動性和績效的驅動力。

當人們感到彼此連接，被傾聽、被理解時，他們更快樂、更富有成效、滿足感，參與度與投入度也更高。

管理學教授克里斯蒂娜·波拉特在對職場消極行為的研究中發現，消極的環境會縮短員工注意力的持續時間，攪擾短期記憶，並損壞免疫系統。

任何人都可以進行溝通。

但是當處於衝突中，溝通會異常艱難。

因此，參與者須確保溝通不演變成爭辯，那麼做僅是在反復地陳述針鋒相對的立場。

每個衝突處理程序的核心都有賴於溝通，通常是採用某種形式的對話。

在培訓、協調、調停、爭議審查委員會，以及類似形式的衝突處理中也都如此。

即便在仲裁或聽證等以裁決為主的程序中，也使用問答式的溝通來表述材料和信息。

通過類似的討論，參與者得以表達自身的利益關切，並謀求符合自身利益的結果。

因此，在以利益為基礎的協商過程中，溝通是形成協作程序的關鍵。

獲得溝通能力可以通過以下途徑：從茶水間閒聊到董事會會議，在組織內部的各類場合提升溝通能力。

在中高級管理層中樹立良好溝通習慣的典範。

在機構會議的常規議程中，除了回顧所討論的內容以外，還應當回顧討論是如何開展的，並據此對討論方式做及時修正。

將溝通能力作為組織在建設多元化和包容性方面的核心要素。

04結語為了應對組織內部衝突去設計、實施一個衝突處理程序，這一過程本身就有可能帶來衝突。

儘管每個組織的程序不盡相同，但我們認為仍有一些普適性的指導原則：組建一個包括領導層、管理層、員工在內的工作組，對衝突程序的設計和實施提出方案和建議。

透過監督、調整領導者的衝突介入方式，為其所在組織量身定制「正視衝突法則」。

領導者也應當評估自身的衝突管理能力，並採取行動加以改進。

無論是啓用外部顧問或是內部團隊，機構領導者都應密切參與。

透過回應、包容組織的需求來體現衝突處理項目的益處，緩和員工的畏懼心理。

高級管理層應全力支持系統性的工作，來打消員工的顧慮。

不要急功近利。

根據組織的性質和規模保持合理的預期。

與實施其他具體的變革計劃一樣，推動該進程可能需要一年或更長時間。

嘗試利用內部資源來支持組織內生的行動；謹慎使用外部資源。

由員工組成的協調或調停工作組可以從內部修復問題，對衝突做出快速反應。

經過專業培訓或具備相關技能的職工更瞭解內部情況，可能比外部顧問更容易獲得信任。

思考現有的管理及組織發展程序是否有助於提高衝突處理過程的參與度以及主人翁意識。

採用經過實踐和檢驗的方法，如全方位評估（一種多方參與的評估程序）和開放空間技術。

讓機構成員即時知曉應對衝突的各項舉措與進展。

國際非營利組織的內部衝突不可避免，在複雜多變的運營環境中更是如此。

這對非營利組織來說是利還是弊，完全取決於相關機構領導層和董事會。

衝突的負面影響不容易量化和評估。

它們具有擴散性，通常都不在計劃內，產生的代價有的相對客觀，例如花費的時間和雇用的顧問；有的又相當主觀，例如對人際關係和信任的破壞。

同時，投入衝突管理能力所帶來的正面影響也很難評估。

要是建立一個有效的衝突管理體系，由此獲得的創造性和適應性，其價值又幾乎不可量化。

儘管如此，現有的大量證據表明，建立衝突管理能力的益處還是會遠大於成本。

本文刊於《斯坦福社會創新評論》中文版（08期）作者：艾倫．福勒（AlanFowler），南非約翰內斯堡金山大學商學院非洲慈善專業的名譽首席教授。

他長期在國際發展與扶貧領域的非營利組織擔任管理職位，他是英國牛津國際非政府組織培訓與研究中心的聯合創始人；伊麗莎白．菲爾德（ElizabethField），國際人道組織的衝突管理顧問，也是調解員、衝突教練、協調人和組織發展實踐者；約瑟夫．麥克馬洪（JosephMcMahon），合作進程有限責任公司(CollaborativeProcesses)的經理，也是國際間調解組織的總裁。

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