工具機天王遇斷鏈潮怎麼堅持豐田管理的零庫存 - 鉅亨

精實管理（又稱「豐田式生產管理」，由豐田汽車建立的一套生產管理 ... 對弈後，雙方依序重新擺設落子，從不同角度再度檢視自己的思考模式與優缺點。

1追蹤頭條總覽人氣台股國際股陸港股理財區塊鏈外匯期貨房產消費雜誌新視界專題研報cnPOSTHello,鉅亨會員登入我的購買新聞追蹤行情自選鉅亨商城雜誌工具機天王遇斷鏈潮怎麼堅持豐田管理的零庫存商業周刊2020/08/3011:10facebookcommentFONTSIZEICONPRINT覆盤是圍棋術語，指對弈後，雙方依序重新擺設落子，從不同角度再度檢視自己的思考模式與優缺點。

(圖：商周)Tag零庫存工具機精實管理豐田汽車商業周刊文●曾如瑩、管婺媛 精實管理（又稱「豐田式生產管理」，由豐田汽車建立的一套生產管理模式），一向被視為全球工業製造的典範，它的核心概念是：杜絕一切不必要的浪費。

因此從零庫存衍生出「即時生產（JustinTime，JIT）」模式，成為許多製造業追求目標。

但，今年2月侵襲全球的黑天鵝——COVID-19，反讓原本零庫存的工廠面臨斷鏈危機，無法正常出貨。

各界開始反思：為降低成本而減少庫存的管理模式，是否讓我們失去應變彈性？ 我們邀請工具機界精實管理達人、全球工具機伸縮護罩產量第一的台灣引興董事長王慶華，與政大商學院副院長邱奕嘉教授，對精實管理做出反思。

以下是精彩對談摘要： 零庫存指「零不必要庫存」 鍛鍊即時生產，不怕機會損失   邱奕嘉問（以下簡稱邱）：每次有重大天災，精實管理就會被拿出來檢討。

因為低庫存者斷鏈，造成損失，反倒有庫存者，業績成長。

經過這次疫情，你認為零庫存概念是否應該調整？ 王慶華答（以下簡稱王）：豐田汽車當然（曾經）因為天災而斷鏈，但它也是全世界恢復最快的。

企業講究長期利益，不是講短期利益的。

斷貨（鏈）是事實沒錯，有存貨者，可能在疫情爆發這3個月中活得比別人好，但就是贏這3個月，之後呢？即便賺到比別人多一倍的利潤，也只有短期，庫存總會用完。

邱：有庫存者度過這3個月，不只業績成長、沒有斷鏈，狀況恢復後等於業績接續下去；你不做庫存，不等於失去成長機會嗎？ 王：沒錯。

但黑天鵝可能相隔30年才爆發一次，你要為了這3個月（的業績），庫存30年嗎？這是很恐怖的事。

想像一下，日本豐田生產線是每個組裝站都停留60秒，等於每60秒就產出一輛車，它的倉庫（庫存量），是以小時計算的，可能手邊有兩小時的量，下一個兩小時（的零件）還在路上。

假設它要維持3個月的庫存，等於要有儲存3萬6千輛汽車零組件的倉庫，比它生產車子的工廠體積還要大幾十倍！如果機械業也庫存、飛機業也庫存⋯⋯，那這地球就完了，因為根本沒有這種空間。

台灣引興的庫存只占營收0.6％； 疫情中，生產線仍落實精實生產   邱：這是所謂機會損失。

你認為這種機會損失是可接受的？你難道不擔心有庫存的對手抓緊機會乘勢搶走客戶？ 王：我曾經有一年因為堅持不庫存，而我的同行願意幫客戶做庫存，流失15％的訂單。

連我公司營業部門也跳起來要求一定要庫存，否則客戶會反彈！但我堅持不要，我說我們就是做到精實生產、快速滿足客戶需求。

結果，因為我的同業無法替客戶多種機型都備庫存，只能庫存較暢銷的機型，所以變成它有庫存的機型，出貨比我快，但他沒做庫存的，就比我慢。

一年後，客戶全部跑回來。

為什麼？因為我把出貨時間從3到5天，縮減成2天。

現在，是30分鐘。

這代表客戶明天要貨，今天訂貨，都來得及。

我的同行做300套庫存，但光是花時間從中找到客戶要的庫存，我用30分鐘也已經做好出貨了。

我2018年就下了一句slogan（口號），我沒有庫存，要比有庫存的交貨更快。

如果是突發性事件，斷鏈是一定會斷的，但我要先講精實管理的目的跟手段：為何要沒庫存？為何要即時生產？因為這是在鍛鍊自己，每天面對沒有庫存的情況。

從某個層面看，就是每天在因應疫情。

但，還是要考慮到零組件的原料供應問題，所謂零庫存，其實是「零不必要庫存」。

突發事件迅速下單必要零件 5個判斷元素，平日就要演練   邱：你的意思是，不是不能備庫存，而是不要存「非必要庫存」。

但你如何精準判斷必要與不必要？ 王：老師說得很好，必要跟不必要在初期時可能難拿捏，但練下去就會越來越懂。

判斷「必要」有幾個元素：檢視一個東西的製造週期需要多長？運輸距離多遠？（供應商）在台灣嗎？有幾家可以供應？如果到國外採購，成本要多20％、30％，我可以承受這樣的風險嗎？ 這些如果沒有平常決定好，（突發事件來時）你下決策就很慢，但我們平時就在演練。

即使是我們，也有一個零件要存3個月的庫存量，一天都不敢減，因為只有一家供應商。

但我們公司這次為何沒斷鏈？這不是自然產生的，是我們第一時間就想到了：輪子的橡膠原料從哪裡來？原料在大陸，那當大陸封城，原料出不來怎麼辦？這種事你若是平常沒調查，怎麼來得及？所以，同事就去找輪子供應商，要他趕快去下單，留半年的原料給我們。

降成本，該考慮放無薪假？ 解方在精實心法：全員持續改善 邱：難道別人不會想到跟你一樣去搶料嗎？   王：有些人就是不會想到，這就是有做精實管理跟沒有做的差別。

有些人只會關心有沒有輪子，但不會想到輪子供應商有沒有上游原料。

邱：意思是，你不只想到輪子供應商，還想到輪子供應商的上游供應商？所以盤供應商要盤到第二層、第三層？ 王：當然。

為了因應天災地變，我們平常就會調查輪子供應商在哪？以及它上游原料怎麼來的？ 邱：但這次是需求與製造雙斷鏈，顧客需求已經下滑，若要符合精實、降低成本，不是該放員工無薪假嗎？ 王：除非公司到滅亡的生死關頭，才會放無薪假。

我的觀念是這樣，公司又不是不賺錢，賺了1、20年，現在3個月危機就要無薪假？不合理啦！ 因應疫情，我1個月內研發出新的環保分類桶（編按：環保材質回收桶）來維持產能，不放無薪假。

因為疫情中訂單不會維持，但又要讓公司不虧損、維持產能，我在1個月內用同樣材質、設備、技術，生產出環保分類桶，（這產品）第四季就會停止生產、販售。

這等於不用多投資、多發薪，還可以維持產能。

邱：但如果我今天看不到顧客需求，我適合用精實管理嗎？這是否只適合製造業？我想像我是電玩業、音樂、電影內容等，我要用到這麼精實嗎？ 王：精實圍繞的唯一依歸是客戶，其實，它就是為了要因應客戶需求變化才要做精實。

邱：疫情過後，你對精實管理有什麼新思考嗎？ 王：精實管理8字心法就是，「全員參與，持續改善」，這是不變的地方。

改變的地方，很少。

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精彩全文，詳見《商業周刊》1711 期。

來源：《商業周刊》1711 期 更多精彩內容請至 《商業周刊》 facebookcommentFONTSIZEICONPRINT鉅亨AI投組根據標的評分機制自動配置，使用AI優化效率前緣，創造高報酬率的投組。

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