持續改善(Kaizen)方法最初是一個日本管理概念 - 華人百科

持續改善(Kaizen)方法最初是一個日本管理概念，指逐漸、連續地增加改善。

是日本持續改進之父今井正明在《改善-日本企業成功的關鍵》一書中提出的，Kaizen意味著改進， ... 持續改善持續改善(Kaizen)方法最初是一個日本管理概念，指逐漸、連續地增加改善。

是日本持續改進之父今井正明在《改善-日本企業成功的關鍵》一書中提出的，Kaizen意味著改進，涉及每一個人、每一環節的連續不斷的改進:從最高的管理部門、管理人員到工人。

"持續改善"的策略是日本管理部門中最重要的理念，是日本人競爭成功的關鍵。

Kaizen實際上是生活方式哲學。

它假設，應當經常改進我們的生活的每個方面。

中文名稱持續改善外文名稱Continualimprovement提出者今井正明釋義是一個日本管理概念持續改善持續改善的關鍵因素是：質量、所有僱員的努力、介入，自願改變和溝通。

持續改善被作為系統層面的一部分來加以套用並進行改進。

通過流動和拉式系統來改進交貨時間、流程的彈性和對顧客的回響速度，改善活動從頭到尾地改進了公司的進程。

特征1、長期的和持久的，但不顯著2、許多的小幅度3、連續的和增量的4、逐步的和穩定的5、涉及每一個人6、團隊精神、團隊奮鬥和系統方法7、傳統的訣竅和達到最新的技術發展水準的目標8、分散——許多項目同時進行9、強調較小的投資，但非常努力維持10、向人員傾斜11、爭取更好結果（能力）的過程起源持續改善是指“對企業不同領域或工作位置上所做的不斷的改進和完善”，起源于TWI（TrainingWithinIndustries）和MT（ManagementTraining），TWI二戰後被美國軍火工業廣泛採用的“工業內部培訓”，40年代在美國發展起來的，當TWI在許多國家被引進時，在日本產生的影響最大，至少有一千萬的日本企業界的領導、專業人員及員工都受了TWI培訓，對日本企業管理的理論和實踐有深遠的影響。

TWI包含三部分標準的培訓內容：首先，JIT（JobInstructionalTraining）讓領導者認識到使員工得到足夠職業培訓的重要性以及怎樣進行這些培訓；其次，JMT（JobMethodsTraining）是關于如何獲得改進和完善工作方法的思路並將其實踐；第三，JRT（JobRelationsTraining）是關于上下級關系和領導方法的。

在日本，這些培訓工作是由不同的專業組織如日本工業培訓協會來完成的。

同時，許多領先的日本大公司將TWI根據需要作適當變動後用來培訓自己的潛在領導者。

MT是美國空軍發明的，二戰後也被日本引進，在日本工業和國際貿易部近50年不懈的努力下，截止1994年底已有300多萬日本企業界的領導人接受過MT的培訓，在日本，為了進入企業中上領導層，獲得MT的培訓結業證書幾乎是一種必須手段。

MT培訓使日本企業界的領導獲得以下三個方面的知識：認識員工相互之間關系和個人關系的重要性不斷對工藝和產品進行完善和改進的方法及價值把人和工作方法相結合，科學合理地使用“計畫——執行——檢查”的益處總之，日本企業界通過對TWI和MT的引進、消化和吸收，並結合日本企業的實際情況，先後發展了一些管理理論如全面質量管理（TQM）、準時生產體製（JIT）等，逐漸形成了完整的KAIZEN體系。

組件如果一個企業要想運用Kaizen戰略來取得成功的話，則必須導入以下系統：全面質量管理TQM（TotalQualityManagement）全面質量管理（TQM）是由全面質量控製（TQC）演變而來的，早期的TQC隻強調各工藝過程中的質量控製享有優先權，即全面的質量控製；而現在的TQM則把企業的各個方面都包括了進來。

人們不應僅僅把TQC/TQM看作是控製質量的活動，它還可以通過不斷改善各個方面的工作，而被作為企業提升競爭力和贏利潛能的發展戰略。

TQC/TQM中的“Q”意味著質量——優先權，同時也包含了成本和交貨期的控製目標。

“T”代表“全面、全員”，也就是說企業內的全部員工包括自上而下從企業最高領導到中層領導，直至生產線操作工人都要參與進來。

另外，供應商、代理商和銷售商也都加入。

“T”還表示高質量的管理（Top—management），它要求企業的高層領導對企業內實施TQC/TQM的成功負有管理的責任和義務。

“C”代表控製（Control），也就是對過程的控製。

借助于TQC/TQM人們可以弄清過程的本質，監控並不斷完善它，這樣以取得成功的改善。

企業領導在TQC/TQM活動中的任務就是借助于結果對過程進行評估，這個評估的結果是對過程進行完善的基礎，而不是批評員工的理由。

TQC/TQM理論包含了以下工作方法或工具：企業戰略重組、質量保證體系、標準化、培訓、成本管理和質量小組活動等。

全員生產維修TPM（TotalProductiveMaintenance）推行全員生產維修模式現已漸成風尚。

全面質量管理（TQM）的重點從整體上來說是改進企業的效率，具體來說是改善產品質量；而全員生產維護（TPM）則著重于改善設備的效率，TPM的目標就是通過全員的努力，建立以預防為主的設備管理及維護體製，以延長設備壽命並使設備整體效率達到最大化。

TQM要求整個企業的全體員工的參與，而TPM則需要與生產有關的全體員工包括生產人員和維修人員等的參與。

關于清潔和次序的5S活動（即整飭、整理、清潔、檢查、素養）是TPM的基礎，單單執行5S就可以給企業帶來令人驚喜的效果。

準時生產體製（豐田生產體製）JIT（JustInTime）準時製源自日本豐田汽車公司，它的目的是通過消除企業內部每項不能增值的活動而創造一種能夠隨市場需求變化而靈活應對的一種扁平化的生產體製。

建立準時生產體製所用到的方法或策略如下：節拍時間和周期時間的調整、單件流動、“拉”型生產、消除使設備停機的隱患、“U”型生產結構、“看板”以及減少裝備時間等。

為了實現這種理想的準時生產體製，需要連續不斷地推動Kaizen並由此消除生產線上所有不能產生增值的工作過程。

準時生產體製對企業降低成本成效顯著，同時還能保證產品的交貨期，並提高企業的盈利水準。

綜上所述，為了達到質量、成本和交貨期（QCD）的控製目標並使顧客滿意，企業必須引進三個基本的系統：全面質量管理（TQM）、全員生產維護（TPM）以及準時製（JIT）。

這三種基本的系統各自有自己的側重點：全面質量管理（TQM）把總的質量作為主要目標；全員生產維護（TPM）側重于機器和設備的運行質量；而準時製（JIT）以另外兩個非常重要的方面即成本和交貨期為控製目標。

隻有當全面質量管理（TQM）和全員生產維護（TPM）在一個企業已經實施得卓有成效時，才可以進一步考慮導入準時製（JIT）生產體製。

企業戰略規劃PD（PolicyDeployment）盡管Kaizen的目標著重于完善，但如果不對Kaizen確定目標而任其發展，那麽它的作用也就有限。

在進行Kaizen活動的過程中，企業領導應積極製訂明確目標並承擔領導責任，來保證達到預定的目標。

在Kaizen的導入期應進行周密的準備以及控製。

企業的最高領導層必須首先規劃出一個長期的發展戰略，然後再將其細化為中期和年度目標。

企業的最高領導層還必須根據其長期發展戰略製度出相應的“實施”計畫，然後將其通過組織結構自上而下層層細化分解，而逐漸形成行動計畫。

比如說一個企業的目標如果是“為了保持競爭力，我們必須將成本降低10%”，那麽可以通過提高生產能力，降低庫存和廢品率或改善生產流程等實現。

沒有製訂目標的Kaizen就像沒有目的地的旅行一樣。

如果大家都向共同的目標努力，而這個目標又受到企業領導的支持，那麽Kaizen才是最高效的。

合理化建議（Proposal）合理化建議是Kaizen戰略的組成部分，它可以通過員工的積極參與來提高其職業道德。

日本企業界看重合理化建議的原因是它能夠提高員工參與Kaizen的興趣，他們鼓勵員工盡可能多地提出合理化建議，盡管有時有些建議看起來幾乎沒有作用。

企業領導也不期望每個建議會給企業帶來巨大的利益。

對他們重要的是由此培養出積極參與Kaizen並有自律性的員工。

西方企業界對合理化建議的看法則主要著重于它們所能帶來的經濟利益。

小組活動（ActivitiesofGroups）一般是指在企業內部為實現一定的目標而由某種具體的工作聯系起來的非正式的組織。

其中最著名的形式比如說是質量圈（小組）。

質量小組不僅僅致力于質量，還有成本、安全以及生產能力。

企業領導的首要任務就是保證產品質量—通過建立質量保證體系、員工培訓、企業戰略目標的規劃、製訂和執行、各系統互聯等，使整個企業達到預定的質量、成本和交貨期的目標。

如果企業質量小組的活動取得成功，則可以說明企業領導對這種小組活動的支持。

總之，Kaizen戰略的最終目標就是通過跨部門的計畫來同時實現企業質量、成本和交貨期等方面要求的控製目標。

遵循原則1、丟掉對工藝原有的僵化的看法2、考慮怎樣可以做事情，而不是找出不做的理由3、不找借口，對現有方法質疑4、不要追求完美，馬上付諸實施，盡管隻達到約定目標的5%5、立即糾正錯誤6、不要對Kaizen活動花錢7、排除障礙，尋找解決方法8、問上五次“為什麽？”，並尋找真正的原因9、集合大家的意見而不僅僅是個別人的主意10、Kaizen的可能性是無窮無盡的活動程式1、選擇工作任務首先要闡明選擇這個項目或工作任務的理由。

這些任務通常是根據企業的發展目標確定的，但有時企業的現狀也會影響這種選擇—依據其重要性、緊迫性或經濟性。

2、弄清當前的情況在項目開始前必須要弄清項目當前情況的本質，並予以分析。

這需要人們去現場了解情況，運用KAIZEN的五個“金”原則，或收集資料。

3、應對收集到的資料進行深入分析，以便能弄清事情的真正背景及原因。

4、在分析的基礎上研究對策。

5、導入、執行對策。

6、觀察並記錄採用對策後的影響。

7、修改或重新製訂標準，以避免類似問題的再次發生。

8、檢查從步驟1到7的整個過程，據以引入下一步的行動。

這種程式也和PDCA迴圈的原則相一致：從步驟1到4主要是計畫（P），步驟5是做、執行（D），步驟6是檢查（C），步驟7和8是調整（A）。

這種程式是一種借助于資料分析來解決問題的通用做法。

另外，將問題的解決過程進行可視化以及在問題的解決過程中積極交流，並建立起高效的記錄文檔資料，也有助于Kaizen活動的推動。

方法表彰、獎勵微小的進步記錄員工正確完成的工作（領導）對問題採用開放的態度創造一種“敢言”的文化把過程開放，以便于進一步完善標準進行評估使客戶也參與進來設立合理化建議建立質量保證小組建立獎勵機製使員工明白（領導的）期望定期檢查工藝過程對檢測結果給予反饋創造一種合作的氣氛發出具體的指令（領導）參與標準的製訂解釋為什麽舉例，以事實服人培訓，怎樣做，為什麽做將取得的進步可視化排除障礙要求積極、認真思考創造一個寬松的環境（沒有威脅活動可視化管理的目的就是，借助于圖形、表格和績效資料使企業領導和員工明白和熟悉用來達到QCD（質量、成本、交貨期）控製目標的各要素——從企業的整體戰略一直到生產資料以及最新的合理化建議。

引入可視化管理的理由：1、將問題暴露出來2、幫助員工及企業領導，使其一直與現實保持聯系將問題暴露出來可視化管理的最基本的原則就是：將問題暴露在聚光燈下。

可視化管理的五個要素（5M）人（Man），設備（Machine），原材料（Material），方法（Method），測量（Measurement）可視化管理中的有力工具（5S）即Seiri（整飭）、Seiton（整理）、Seiso（清潔）、Seiketsu（檢查）和Shitsuke（素養）把標準張貼在現場現場中的所有牆壁都可以被當作可視化管理的工具。

為了使大家明白QCD（質量、成本、交貨期）的最新情況，應在牆壁上或工位上公布最新的如下信息：質量：關于廢品率、趨勢以及目標圖表等的日、周、月報。

典型事故應公之于眾，以達到教育大家的目的。

成本：產能、趨勢以及目標工效：比如單位產品所耗工時（人數×工作時間：產量）每日產量設備停機時間、趨勢以及目標設備整體效率合理化建議的數量質量小組的活動情況等等製訂目標可視化管理的第三個功能就是將不斷改進、完善的目標視覺化。

製訂目標的作用之一就是激勵員工。

可視化管理有助于鑒別現實和目標之間所存在的問題及偏差。

它是一種既能使工藝過程保持穩定又能使其不斷完善的工具。

可視化管理是一種極其有效的激勵員工的手段，它使員工們在努力實現企業目標的同時也記錄下了他們在其中發揮的作用。

對比時至今日，許多企業都因市場經濟的激烈競爭和贏得客戶信任的需要而導入一些如ISO9000或QS9000的標準。

這些標準都非常重視對關鍵過程的標準化及其不斷的完善。

Kaizen把標準當作指導如何做好一項工作的最好的方式或方法。

但它的前提條件是，在製訂標準之前，應先進行GembaKaizen活動，象消滅浪費、清潔有序（特別是5S）等。

如果現場中浪費嚴重、混亂無序，那麽隻把目前的工作方式記錄下來就沒有意義。

如果引入標準，就必須在此基礎上不斷完善，不論是在標準導入的準備階段，還是在導入標準後，都要認真實施Kaizen活動。

通常可以聽到人們說在導入標準ISO9000或QS9000的準備階段忙得不可開交，以致于沒有其它時間來做Kaizen，這可能會產生一種危險，即如果不同時導入Kaizen，那麽ISO9000或QS9000將會隻成為一紙空文——員工依照對此陌生，也很少在日常工作中遵守它。

這樣對提升企業的效率並沒有太大的影響。

所以，企業應在導入ISO9000或QS9000的同時也引入Kaizen並將其在實踐中加以靈活運用，以不斷改進、完善工作標準。

案例分析以某汽車製造企業的代表性案例來討論導入Kaizen的工作方法和收益。

案例一：總裝交替式物流Kaizen持續改善。

改善行動的步驟如下：1.第一步，環境審視到2006年，本領域已經陸續成功導入了TQM、TPM、JIT、PD、Proposal和QC等管理體系並已在實踐中持續套用，導入Kaizen具備了環境基礎。

2.第二步，確定任務和把握現狀。

2006年，物流領域實施了以改善物流配送方式最佳化總裝工位布局為主題的“APOLO”改善行動。

總裝線邊物流配送方式實現了“交替式物流”的轉變，年收益8萬元。

但總裝工位布局的改善尚未全面展開。

3.第三步，資料分析通過經濟分析，當總裝工位改善實施後，將會帶來年收益28萬。

通過總裝工位和物流配送的集成改善，投資回收期將會縮短到0.9年。

通過對2007年全年運行情況的工時分析，2008年建立了交替式物流改善行動項目。

項目目的是提高勞動生產率，降低物流綜合成本；目標是物流資源比2007年節省10%、總裝1的綠色工位實現70%、建立物流持續改善的工作機製。

按照線邊配送流程，現場分析針對收獲、理貨和和線邊供貨等3個環節展開。

（1）收貨：收貨區由直送零件、KD件、動力總成件和同步件等4個區域組成。

影響效率的問題集中在到貨卡車不均衡、叉車操作面積不夠、站台區人車混流、操作區域布置不合理和空容器返空管理薄弱等方面。

（2）理貨：理貨方式有同步配送和動力總成件叉車理貨、高消耗件叉車理貨、低消耗件手動搬運車理貨和大體積件地面理貨等4種方式。

影響效率的問題集中在不按標準規程操作、超市內零件擺放不規範等兩個方面。

（3）線邊供貨：線邊供貨採用小件牽引列車式、成捆件牽引列車式、大件牽引列車式和大件叉車式等4種線邊供貨方式。

影響效率的問題集中在不執行操作規範、牽引列車上的零件位置與線邊布置不符、隨意移動線邊工位器具的位置等三個方面。

為了合理調配資源，對上述問題進行優先權排序，力求事半功倍，提高改善效果。

選取能夠反映真實運作狀況的時間區間，進行工時測算和統計分析；基于量化資料，建立主要障礙識別表。

通過加權計算，識別主要矛盾，為建立解決方案構築基礎。

4.第四步，研究和建立解決方案（1）工時分析：工時分析的方法是根據作業指導書分割操作環節，對每一個環節的工時進行實操計時，連續考察記錄一個合理的時間周期；對一個周期內的資料差異進行分析，尋找操作過程中的浪費，通過建立改進作業規程、技能培訓、作業路徑最佳化、布局合理化等途徑，消除浪費。

對收貨環節進行工時分析：首先，分解動作；然後填寫工時計算表，再次，分析資料（正常迴圈時間、非正常迴圈時間、比較操作規範時間、計算問題出現頻次），最後，列表歸納，用于確定改善目標。

（2）流程分析：流程分析的目的是尋找流程中浪費，通過流　對中轉入庫環節進行流程分析：原流程為轉運叉車卸貨後將零件放在中轉區，理貨叉車再將中轉區的零件上架入位；流程重組後，用轉運叉車將卸貨後的零件直接上架入位，減少了環節，節省了設備。

程重組消除浪費，（3）設定改善目標：根據資料分析的結果，利用現有資源開展有針對性的改善，計算改善效果。

（4）改善目標合理化：理論計算與實際操作存在一定的誤差，根據現場情況和改善難度，從合理化的角度應該對改善目標進行調整，以降低改善難度和投資，節省改善周期。

5.第五步，實施和評價實施後，節約1台叉車，每個流程節省工時3.7分鍾，節約運行成本8.5%。

項目實施的必要條件是組織落實、計畫落實、資源到位；項目成功的正確態度是Kaizen工作理念“以積極的態度尋找對策，而不消極地尋找難以推進的理由”；成功的要素是過程控製和標準化（該Kaizen項目正在推進當中）。

6.第六步，標準化生效經過實踐檢驗的新標準和新規範，製定執行規範的考核指標；開展全員（相關者）培訓，跟蹤運行效果，做好下一次改善的基礎工作。

持續改善是一個永恆的主題，是任何組織與個體進步和成功的途徑。

追求“一蹴而就”，未見得能夠成功；而持續改善首先要轉變觀念，“態度”是Kaizen乃至任何管理方法成功的保證。

可以這樣說：持續改善是創新和變革的基礎。

步驟PDCA/SDCA迴圈現狀量測：製定區域資料信息收集計畫；改善重點區域；現狀匯總並拍照記錄分析：改進機會優先排序；定義區域類別；分類現場；區域目視化標識的規劃設計改善：製定可行的解決方案；最佳化選擇方案控製：建立現場改善的標準和維護製度；運行並維持改進效果改進：反饋問題解決方案、改進實施Kaizen的常用工具與技巧　a)價值流VSM價值流概念和內容介紹現狀價值流圖繪製（結合案例講解）改善後的過程-未來狀態價值流圖（案例）管理層在價值流改善中的任務價值流的具體套用：過程改善改善效果的確認)現場管理5S管理　目視化管理標準化c)其它工具失效模式效益分析（FMEA）統計製成控製（SPC）因果矩陣圖（C&EMATRIX）QC手法工業工程IE手法和標準化作業價值工程/價值分析(VE/VA)防誤防錯（PokaYoke理論）創造性思考5W1H提問典型的改善活動QCC活動改善提案製度業務與工作改善手段1、標準化為了達到企業的QCD目標，企業必須合理利用一切可用資源，對人員、信息、設備和原材料的使用，每天都需作出計畫，利用關于使用這些資源的標準有助于提高計畫的效率，如果在計劃的執行中出現問題或偏差，企業領導就應及時找出問題的真正原因，並將現有標準修改或完善以避免問題的再次出現，標準是KAIZEN的固定組成部分，它為進一步完善提供基礎。

工作領域標準化的含義就是指將工程師的工藝或設計要求轉換成工人們每天必須遵守的工作指令。

2、5S5S代表了5個日語詞，是指整潔、有序，對任何一個加工型的企業來說，如果是一個負責任的生產商並且想成為世界一流的公司，那麽5S作為基礎是應該必須實施的，對每個崗位和個人都必須單獨確定5S規則，製訂有關5S標準並使之遵守。

3、消除Muda（浪費）Muda在日語中是“浪費”，它另有一層深的含義，工作是由一系列的過程或步驟組成的，從原材料或信息開始，到產成品或服務結束，在每個過程中都應增值，然後進入下一過程，在每個過程中作為資源的人和設備要麽使產品增值，要麽無，Muda就是指每個沒有使產品增值的活動或過程，一般將可能引起Muda的原因劃分如下：過量生產引起的Muda庫存引起的Muda次品/返工引起的Muda動作（行動）的Muda生產中的Muda等待所產生的Muda運輸過程中的Muda4，遵循KAIZEN五條“黃金”法則：如果發生問題，首先去現場檢查發生問題的對象立刻採取暫時性的措施查找問題產生的真正原因使應對措施標準化，以避免類似問題再次發生技巧一是全員參與的改善提案製度。

各位一看可能比較熟悉，說我們有啊，我們有提案製度。

但這裏的改善提案不同于提案改善，改善提案是先改善後提案，就是說先去做，先去改善，然後再提案，這個我們原來的提案製度是截然不同的。

改善提案製度是全員參與持續改進的基礎。

從全員的削減浪費開始。

二是中高層的課題改善製度。

每一位領導，每一位幹部都需要引領一個課題，這個課題叫做大課題、焦點課題，多涉及到流程改善等較大方面的改善。

三是全員的發表會製度。

不管是改善提案，還是改善大課題，都要以成果的發布作為鑒定成績的結果。

這個發表或者說這個結果，不單單隻是在會議室裏，而且要體現在現場實際的改善，比如說工裝改善比原來好用了，節省了多少時間，多少金錢；某個製造的流程或者是業務的流程改善了，節省了多少時間，多少金錢；等等四是專家診斷、總經理/董事長的診斷製度。

目前還有哪些問題？下一步需要往哪裏走？這需要外部專家，總經理/董事長給出指引。

同時，診斷的過程也是檢驗前段改善效果的過程。

五是相關改善工具的全員培訓，這是基礎。

不掌握改善工具就無法去改善，即使去改善也是無從下手。

因此改善工具的訓練是必修課。

這裏包含從新人到老員工，從基層到領導各個層面的培訓，學習。

以上五個方面：改善提案、大課題改善、發表發布、專家診斷與工具訓練構成持續改進的迴圈，以此早就企業形成一種持續改進氛圍與文化。

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