組織管理》組織決策、衝突、權力與政治 - 風雲集

衝突管理的管理原則是：（1）盡力減少情感衝突，以免妨礙組織績效。

（2）增加適量的認知衝突以促進組織學習。

預防情感衝突與促進認知衝突的方法包括：（1 ... 組織管理》組織決策、衝突、權力與政治 Details Category:組織管理／組織設計 Published:29June2021 Hits:2559 組織管理 組織時時刻刻都在做大大小小的決策，特別是當組織企圖轉型，包括組織學習、創新以及變革時，都會牽涉到重大的決策，有些決策由於牽涉的利害廣泛，常會引起單位間的衝突，繼而引發權力與政治運作。

組織決策的本質與類型「決策」（DecisionMaking）是從幾個備選方案中選擇其一的過程。

組織決策與個人決策不同之處包括：（1）多參與者；（2）模糊性；（3）序列性；（4）涉入誘因與生存問題；（5）規章制度會影響決策；（6）衝突與權力會涉入決策過程；（7）協調的性質。

若以決策事項的重複性與結構化程度區分，組織決策有「程式化」及「非程式化」決策兩種。

「程式化決策」（ProgrammedDecisions）是重複性或例行性，可以被結構化並制定出有效決策程序與準則的決策問題。

「非程式化決策」（Non-ProgrammedDecisions）是無前例可循，且無法加以結構化，而需要投入相當之心力分析的決策問題。

對組織而言，程式化決策應該依經驗制定標準化決策程序，以提升決策效率與效果；非程式化決策一方面依賴決策者的智慧，另一方面則需要採用更為有效的決策程序。

若以決策邏輯區分，組織決策可分為「結果邏輯」和「正當性邏輯」。

「結果邏輯」（LogicofConsequence）強調，針對決策目標，哪個方案有最佳的結果（即採取「理性模式」）。

「正當性邏輯」（LogicofAppropriateness）強調，在考量既存的規章制度、組織文化與組織認同下，哪個方案最恰當。

正當性邏輯的決策原則是符合體制規範，以及被組織成員共同認定為合理、自然、正確、適當的。

組織決策的情境與模式組織決策常會有多參與者，參與者經常對於某個決策究竟該達成哪些目標、哪個行動方案最能達成所設定的目標持不同的看法；除了利益衝突外，主要源自於許多決策問題本身就具有因果模糊性（CausalAmbiguity）。

因果模糊來自於環境的不確定性，進而影響「目標的模糊性」（GoalAmbiguity）與「行動方案模糊性」（ActionAmbiguity）。

如果以決策目標共識度和行動方案共識度高低為兩個構面來區分，組織決策可以分成四種情境，各對應其合適或常用的決策模式：（一）「低度模糊性問題」：指決策目標與達成目標的行動方案都容易有高度共識的決策問題。

屬於程式化決策，較常出現在中低階主管的決策。

解決低度模糊性問題應採取精確計算與追求最佳化的「理性模式」（RationalModel），包含三個連續的決策階段：（1）蒐集資料、定義問題，確認決策目標；（2）構思行動方案；（3）評估與選擇最佳方案。

（二）「目標模糊問題」：指該考量哪些決策目標以及目標間的優先順序是見仁見智的，但達成目標的行動是清楚，而可以精確評估優劣的決策問題。

目標模糊問題常會出現妥協與滿意策略的「卡內基模式」（CarnegieModel），強調有限理性、結盟與滿意原則。

「有限理性」（BoundedRationality）是指人們或組織蒐集與處理資訊的能力是有限的，因此不可能找到最佳方案，只可能符合「滿意原則」（Satisficing），亦即所選擇的方案只要令大部分人滿意即可。

而由於目標模糊，決策者間會彼此結盟，企圖成為能主導決策目標的團體。

「聯盟」（Coalitions）便是指在某個組織行動中的利益共同體。

（三）「行動模糊問題」：指決策目標清楚、有共識，但達成目標的行動是模糊的決策問題。

可採行逐步調整行動的「漸進模式」（IncrementalModel）。

（四）「高度模糊性問題」：指決策目標與行動都具有模糊性的決策問題。

決策參與者經常會各自依照自己的感覺提案，各說各話，呈現混亂而難以預料決策結果的現象，出現所謂的「垃圾桶模式」（GarbageCanModel）。

決策過程受到各種不確定因素的影響，結果變得不可預料。

組織應該積極的以組織學習的方法，設法改善此種問題的決策成效。

此外，還要避免某些組織決策的盲點。

 不同的決策問題與其對應的決策模式 組織決策的盲點決策行為上常見的盲點包括：（一）「威脅─僵化現象」（Threat-Rigidity）：是決策者在面對經營上的逆境時，出現僵化無法採取新作為的現象。

可能造成組織績效持續惡化。

（二）「對錯誤的持續承諾」（EscalationofCommitment）：管理者持續對錯誤的決策展現支持，拒絕承認犯錯。

當決策者採取自我防衛的心態，或是自覺一切都在掌控之中，就可能在事實證明決策錯誤後，仍堅持投入更多資源，企圖挽回頹勢。

有時這將使情勢更加惡化。

（三）「團體迷思」（Groupthink）：在高度重視人際和諧關係、領導者主導或面對壓力的團隊中，團隊成員為了維持彼此的關係，傾向壓抑自己的意見，盲目的服從團隊的意圖，不敢提出不同於團隊的觀點，而導致錯誤的決策。

團體迷思現象是導致團隊決策效能不彰的重要原因。

組織衝突組織部門間的衝突源自於組織的「專精化」。

專業分工後，在達成目標的過程中，由於單位間的「相互依賴」、「價值、目標與角色差異」以及「績效標準不相容」、「有限資源的競用」等因素，組織衝突隨時都可能發生。

「組織衝突」（OrganizationalConflict）是指某一團體在達成其目標的過程中阻礙其他團體目標的達成時，所形成之不協調狀態。

如果將衝突分為認知衝突與情感衝突，認知衝突對組織決策績效通常是正面的，情感衝突則是負面的。

「認知衝突」（CognitiveConflict）是任務導向的，是在達成任務過程中，為了得到最好的結果，因意見上不同而產生的衝突。

認知衝突會刺激大家對問題有更深入與完整的探討，刺激創造力與創新，提升組織的決策品質與績效；同時因促進彼此觀點的理解，對決策結果將更有承諾感與接受度，能提升各單位後續執行力與彼此的合作關係。

然而，過度的認知衝突，還是可能產生情感衝突的負面效果。

「情感衝突」（AffectiveConflict）是情緒導向的，是因為無法相互包容與彼此怨懟所產生之人際關係上的衝突。

情感衝突可能會因為憤怒、嘲諷或退縮而阻礙建設性互動，演變成輸贏的零和緊張關係，進而降低對決策結果的接受度與承諾，導致後續任務執行不力，與傷害往後的協調與合作關係。

組織中的情感衝突通常會歷經五個階段：（一）「潛伏衝突」：只有衝突的潛因，如單位間利益不相容，但外顯衝突並不存在。

（二）「知覺衝突」：一方知覺到自身的目標受到他方行動的阻礙。

（三）「感覺衝突」：衝突雙方已經有了負面情緒反應。

（四）「外顯衝突」：吃虧的一方開始報復，如暗中扯後腿或公開爭吵。

（五）「衝突結果」：通常經由高階主管出面協調解決。

若是衝突的根源未化解，相似的衝突事件會一再發生，且造成衝突雙方心中負面情緒的累積。

組織內的衝突是常態，必須得用心經營才能達到合作無間。

此外，組織需要藉由不同觀點與價值觀的摩擦，產生更好的方案，促進其學習與環境適應。

因此，衝突管理的目標不應該是消弭所有的衝突。

組織權力當組織中發生衝突時，通常都會請高階主管協調解決。

而主管的裁決，常會受衝突者權力高低的影響，權力大的部門主管通常會占上風。

當某甲可以令某乙去做他不願意做的事情時，便稱某甲對某乙擁有「權力」（Power）。

其中，甲或乙可以是個人、團體或組織等任何社會中的行動者，在組織中主要是指次級單位。

當某甲控制了某乙所珍視的東西，亦即某乙對某甲有所依賴時，某甲便能透過操弄被視為重要的報償或懲罰，去強迫、影響某乙的行為，因而對某乙產生權力。

但是，當某甲所控制的資源並非某乙意圖得到的，那麼他們之間的權力關係就不存在。

因此，權力需要有特定關係與情境才會發生。

就組織中的個人而言，通常職位愈高、掌握稀少性專業或資源、處於社會網絡中心位置、常施恩於他人以及說服力強等，都會使得他們有較高的權力。

「策略性情境理論」（StrategicContingenciesTheory）認為，組織中單位間權力大小受三個因素的影響：（1）「應付不確定性的能力」（ControlOverUncertainty）。

（2）「不可替代性」（Nonsubstitutability）。

（3）營運流程的「核心性」（Centrality）。

此外，從「資源依賴理論」的觀點來看，當某個部門或其主管「控制重要的資源」（如預算、人力）、「掌握重要的資訊」或者「位居某個關鍵地位」（如身為組織與重要顧客間的溝通橋樑），便可讓組織或其他部門對其產生依賴，或作為建立聯盟與號召他人支持的基礎，來提升自身的權力。

組織政治「組織政治」（OrganizationalPolitics）是指在面臨不確定的情境，或對決策缺乏共識的情形下，獲取、開展與運用權力及其他資源，以促成有利於己的結果之相關活動。

簡言之，當組織中的個人或團體不採取正式職權、規章制度或其他正式管道，而選擇在體制外使用權力以達成其目的時，即是一種政治行為。

組織政治的操作涉及兩個層面，首先是提升部門「控制策略性情境」的能力，和建立「聯盟」來壯大自己的影響力，以「獲取權力」。

再透過「控制議題」、「控制決策準則」以及「引進外部專家」支持自己的立場，以促使衝突或決策結果有利於自己。

每個組織的政治氛圍強烈程度不同，可以透過對「組織政治知覺」（PerceptionsofOrganizationalPolitics）的衡量來了解。

分為三個構面，包括：「一般的政治行為」（GeneralPoliticalBehavior）、「組織中的生存之道」（GoAlongtoGoAhead）及「薪資與升遷政策」（PayandPromotionPolicy）。

組織政治氛圍不利於員工士氣、組織創新和組織績效，應盡可能消除。

根本之道是解決負面的衝突，以及建立組織共同的願景與目標，讓個人目標和組織目標結合，以減少從個人利益出發的政治行為。

組織決策與衝突管理組織決策的管理上，最重要的是盡量以理性的決策過程改善決策品質，也可以因此減少負面的衝突與政治行為。

例如，以魔鬼擁護法與辯證探詢法，透過促進良性的認知衝突改善決策品質。

「魔鬼擁護法」（Devil'sAdvocacy）是在決策過程中，指定「魔鬼擁護者」（Devil'sAdvocate）的角色，專門對決策團體的意見挑毛病。

例如，針對問題分析與定義以及備選方案提出質疑，讓決策團隊針對缺失重新討論，一直到無法挑出毛病為止。

「辯證探詢法」（DialecticalInquiry）是在擬定方案時，將決策團隊分成兩組人，各自擬訂一個方案，接著相互詰問與辯論方案，以便將兩個方案的缺點挑出來，讓方案更加周延。

衝突管理的管理原則是：（1）盡力減少情感衝突，以免妨礙組織績效。

（2）增加適量的認知衝突以促進組織學習。

預防情感衝突與促進認知衝突的方法包括：（1）以組織重設計減少衝突；（2）從互動與改變態度減少衝突；（3）建立良性衝突的組織文化。

※以上整理自：楊仁壽、卓秀足（2017），組織理論與管理：個案、衡量與產業應用，三版一刷，臺北：雙葉書廊。

（學習筆記／葉瑞其2021.06.29） Prev Next RelatedArticles 2021-01-04- 行銷管理》行銷組織與行銷控制 2021-06-28- 組織管理》資源依賴與交易成本理論 2021-06-28- 組織管理》組織生態理論與體制理論 2021-06-27- 組織管理》組織設計的權變管理 2021-06-26- 組織管理》組織的永續性：治理、倫理及社會責任 2021-06-26- 組織管理》組織文化的塑造與管理 2021-06-25- 組織管理》組織結構與設計 2020-09-30- 行銷管理》組織市場的購買行為 2021-06-25- 組織管理》認識組織：組織管理的三種觀點 2021-06-21- 作業管理》競爭力、策略與生產力 Search 臺灣小瑞士 清境社區營造 行銷管理 策略管理 管理學 清境社區 雲南 生產作業管理 社區總體營造 組織管理 雲南文化 清境火把節 雲南少數民族 NPO 節慶活動 人力資源管理 簡報 紀錄片 質性研究 口述歷史 組織管理》組織結構與設計 組織管理》策略聯盟與社會網絡觀點 組織管理》資源依賴與交易成本理論 組織管理》組織學習與知識管理 組織管理》組織的永續性：治理、倫理及社會責任 組織管理》組織競爭力：資源基礎、競能基礎與動態能力觀點 組織管理》組織創新與組織設計 組織管理》組織變革與管理 組織管理》組織設計的權變管理 組織管理》組織生態理論與體制理論 組織管理》組織文化的塑造與管理 組織管理》認識組織：組織管理的三種觀點