預算不夠補人力時，你還是能從流程優化做起 - ProjectUp 專案 ...

每到年末年初的時候，都是各大公司企業準備來年的預算和人力需求的當下， ... 我歸納出兩個關鍵的原因。

... 人力不足不是你想的那樣：預算不夠補人力時，你還是. 首頁 專案管理 企業專案治理 人力不足不是你想的那樣：預算不夠補人力時，你還是能從流程優化做起 每到年末年初的時候，都是各大公司企業準備來年的預算和人力需求的當下，其實這事的本質並不複雜，只要先確認自己所負責的部門是屬於哪種責任中心（常見的有：成本中心、利潤中心，其他還有收入中心、費用中心、投資中心）。

大部分公司的做法都是依來年的目標，回推目前的資源缺口，然後做為明年要增補、調整員額的依據。

比如說：明年的新產品營收需要成長10%，所以以部門今年人員滿載、勉強達標的狀況來看，明年應該也要增補10%的人力，才能達到這個目標。

要增加產能也該增加人力，不是嗎？ 表面上看起來簡單，不就是套個公式嗎？ 但多年的觀察心得：「我們知道該做，但人手不足啊！」這個理由，幾乎可以穩坐許多任務推展不開、一堆事情掉在地上沒人接棒的榜首。

如果這公式這麼有用，怎麼會有人手不夠的問題呢？我歸納出兩個關鍵的原因： 1.過往慣性的盲點： 去年我們用了10個人，做到這個目標，今年目標提升了20%，所以我需要再增加2個人才夠。

去年消化20個專案，我們需要5位專案經理，今年可能要消化50項專案，所以需要再補5位專案經理。

如果是這樣的思維模式，那就忽略了管理上常見的兩個盲點： A.人員的學習曲線： 過了一年之後，同仁的能力和成熟度應該要被合理的提升，隨著薪資和獎金的提升，理應要能承擔比去年較複雜或規模較大的任務，若只是用單純的數學公式，就代表這一年間證明了主管並沒有扮演好提升人員能力指導的角色。

B.再來，今年的做法和去年的做法完全相同嗎？ 會不會在run了一年之後，我們應該要找到更好的工具、搭配更多新的技術和資源，甚至是多了選擇的能力，能夠去蕪存菁，排除不必要或累贅的任務，讓團隊可以專注在更有價值的事情上呢？ 2.蘿蔔與坑的迷思： 我認為「員額數」、「能力」、「效率」是構成一個部門戰力的三個重要維度，但若只套個簡單的公式，我們就會落入只看到其中「員額數」維度。

可惜，公司不是菜園，並不是有個坑，我塞個蘿蔔進去就能保證同樣的運作能力。

首先是「能力」。

年資不一定與能力畫上絕對的等號，但若放大到部門戰力來看，同樣是兩個各有10位同仁，且業務型態類似的客服部門，A部門平均年資只有0.5年，而B部門平均年資則有3年，兩個部門在基礎能力上就有很大的不同，這時候主管就應該考慮，與其我用3個較低的薪資，再補3個沒有經驗的人來慢慢訓練，不如想辦法花2個人薪資，從內部申請轉調一個成熟的同仁過來，或者外找更有經驗的人，會更有幫助。

團隊人數充足，能力也不錯，為何不全力追求效率？ 接著來討論一下「效率」的問題。

但說到效率，很多人誤解效率就是做的快，其實我對效率的定義一直是「又快」「又好」，「快」，看的是速度；而「好」則看的是結果的品質。

同仁能力的限制，大部分會直接影響到效率，比如說：客人打電話來詢問一個產品設定的問題，有經驗的員工可能可以在5分鐘內就精準的解決完畢，而較無經驗的員工不只要花很多時間測試，可能還需要學長姊和主管協助，效率自然不好，甚至還會影響客人的滿意度。

解決效率的問題，我也分成兩個方面來說明： 一個是「人的層面」：若單純是經驗不足的問題，則大部分可以透過訓練和指導，以提升員工的經驗值和能力後，就能獲得改善。

比較麻煩的是「士氣」和「態度」的問題，明明人頭數足夠、能力都不錯的團隊，但就是不知為何大家只願意拿出60%的心力來工作，這通常是因為我們鼓勵了錯的人和事而懲罰了對的人，我在〈工作績效與目標管理〉課程說明會時其實有提到這個點。

舉其中一個小例子：很多主管因為害怕人手不足、不想當壞人，所以明明知道這個同仁績效有問題，態度也不好，卻抱著堪用的心態，不但不糾正不敢要求，又不想收爛攤子，反而換給他較輕鬆簡單的工作。

而認真績效好精英部隊，則永遠忙於救火，沒有喘息的機會。

看在同仁的眼裡，久而久之，部門的文化會變成怎樣，就可想而知。

我們鼓勵什麼，就會得到什麼，這絕對是職場不變的真理。

另一方面則是「工作層面」： 除了第一個盲點中提到我們可以更換工具、搭配新技術和新資源、甚至是找到新的協作模式之外，還有一個最常影響效率卻常被忽略的因素，就是應該是重構繁瑣無效的「工作流程」或是SOP。

對人的訓練和能力的提升可以改變個別的問題，但對流程的調整和精煉，卻可以提升整體的效率。

我們曾經因為改善一個團隊的工作方法，而在短短的兩個月之內，提升整體效率高達45%（等於10人的團隊，立馬補了4.5個人力的效果），兩個月之內達成過往3年無法達到的目標，並且一直持續了好長一段時間不衰。

最後，其實在面臨人力不足的狀態時，我建議大家可以先從「能力」這個維度下手，主管可以先繪制一個簡易類似部門人員的能力配比圖（如下），然後分析現在部門主要的工作任務瓶頸，假始大部分都卡在B類員工的主力任務，那麼從這個圖中就可以很明顯的下定策略，我們應該要加速C的員工往B流動的速度，可能需要搭配一些有效的訓練或指導方法，而不是補更多的新人頭。

在確認了能力的問題和策略之後，接下來可以做的是：找出部門中最關鍵，但是最花時間的流程，可以挑選幾位代表性的同仁，問問他們幾個問題： 在目前的工作中，你覺得什麼事情最浪費時間？ 如果我們可以專注改善一個流程，你最希望是哪個部分？ 多半就能找出在工作流程效率上的盲點。

有一個小提醒，請記得：當同仁認真提出了問題，主管就必須同樣認真的重視，不論現在能不能馬上改、要花多少時間去改、配套措施是什麼？ 這些都需要對同仁的說明，甚至是展開一個計畫，否則就會很像我們做了滿意度調查，結果對於客人不滿意的地方，完全沒有改善的誠意和方法，往往會造成更大的客訴和不信任一樣。

相信當「能力」和「效率」的問題獲得了有效的解決，「人頭數」就不是目前最急切的問題了啊。

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