做主管，管事不做事:動腦不動手，手下就會變強兵 - 三采文化

書名：做主管，管事不做事:動腦不動手，手下就會變強兵，原文書名：Do Nothing by Keith Murnighan，ISBN：9789862299326，作者：J. 凱斯‧莫尼根，出版日：2013/6/15 ... 關於三采 會員登入 加入會員 會員專區 行動版 訂閱電子報 三采文化 商業理財職場工作術 全站分類   童書/青少年文學 遊戲書 圖畫書 兒童文學 兒童故事/小說 史地/傳記 科普/百科 藝術美勞 知識學習漫畫 語言學習 青少年文學 青少年小說   親子教養 育兒妙招 生活教養 潛能/學習力啟發 教育現場 懷孕/小兒   文學小說 翻譯文學 華文創作 詩 世界經典文學 懸疑/推理小說 恐怖/驚悚小說 愛情小說   輕小說 華文作品 日本作品 BL   藝術設計 收藏/鑑賞 繪畫 書法 雕塑 設計 室內設計 建築 攝影 電影   商業理財 傳記 管理與領導 專業管理實務 職場工作術 成功法 行銷/廣告/業務 電子商務 經濟／趨勢 投資理財   心理勵志 快樂學 情緒/壓力 個人成長 勵志故事/散文 人格天賦/潛能開發 人際關係 兩性與家庭關係 生活哲學 熟齡生活 生死醫病 心理學 心理諮商/治療   生活風格 塑身美妝 居家生活 寵物 手作 圖文書/繪本 運動/戶外活動 休閒/嗜好   飲食 酒 咖啡/茶 飲食文化 美食名店/指南 食譜 料理百科   旅遊 台灣 日本 中國／香港 歐洲 主題旅遊   醫療保健 常識/概論 疾病百科 中醫 養生法 飲食保健 家庭醫藥保健   自然科普 科普叢書 大腦科學 物理/化學 動物/植物   社會科學 文化研究 社會工作 社會議題 性別研究 網路趨勢 國際關係 心理學 閱讀   漫畫 職場／社會寫實 合集／同人誌 BL／GL   宗教命理 新時代 靈異/神秘 宗教概論 命相/命理   語言學習 英語 日本語 韓語 中文／方言   人文史地 概論 世界史地 中國史地 當代思潮 哲學   商品   系列套書     做主管，管事不做事:動腦不動手，手下就會變強兵DoNothingbyKeithMurnighan 作者：J.凱斯‧莫尼根 繪者： 譯者：吳書榆 出版社：三采文化 出版日：2013/6/15 語言：繁體中文 ISBN：9789862299326 分類：職場工作術、商業理財 規格：平裝/280頁/14.8x21cm 定價：300元　 優惠價：79 折 237元    此書目前為停售   加入暫存清單    分享 相關書籍推薦 哈佛教你做出好圖表實作聖經：《哈佛商業評論》首… 79折優惠價：537元 全球MBA必讀50經典 79折優惠價：379元 全圖解！厲害的人如何學？：用最小輸入讓效果極大… 79折優惠價：284元 有效人生OKR：無痛突破職涯瓶頸，掌握自我、夢想、… 79折優惠價：332元 內容簡介 作者簡介 譯者簡介 書籍目錄 精采試閱 審定推薦 內容簡介 做得愈少，愈是好主管 戒掉過度管理，你也可以擺脫天天加班的生活 打造高效能團隊，把每個人都變成你的左右手 想像一下：你剛度完假回到辦公室。

假期中，你沒有檢查電子郵件，也沒有收到下屬的緊急來電。

忐忑不安的你重返岡位，發現手下的團隊不但完成所有工作，還進度超前，甚至接到大客戶。

一切是如此美好。

只可惜，對許多主管而言，這只是一場美夢。

為什麼？人類天生以自我為中心，於是你在成為領導者之後，還是習慣大小事一把抓，凡事親力親為。

這樣的領導方式很容易失敗，不但你自己無法展現管理長才，底下的團隊也會缺乏成就感而影響工作表現。

唯一解套的方法是逆向思考，把焦點放在別人身上，「管事不做事」。

身為主管，你手下團隊的績效就等於是你的績效。

你不應該再重操舊業，繼續做技術層面的工作。

相反的，你應該要努力激發團隊成員的潛能，讓每個人能恰如其分的發揮所長。

當每個人都扮演好自己的角色，整個團隊可以達到的效能遠超過你能想像的，而且更棒的是，你什麼事都不用做！別人不僅不會覺得你偷懶，反而會羨慕你是如何辦到的。

跳脫自我中心的傳統思維，「管事不做事」，你也可以開始美好新生活。

依慣性思考，你會： ◎成為控制狂，每天超時工作 ◎急著想證明你有資格當主管，吃力不討好 ◎只看到眼前的績效，忽略長遠的目標 「管事不做事」讓你可以； ◎協助下屬做好每件工作，你只要分派任務 ◎坦然接受管理地位，和下屬建立良好關係 ◎跟上不斷提高的目標，永不被淘汰 作者簡介 J.凱斯‧莫尼根（J.KeithMurnighan） 他是一位獲得多項殊榮的教授，任教於西北大學（NorthwesternUniversity）凱洛格管理學院（KelloggSchoolofManagement），也是積極主動的顧問與教練，為全球多家企業提供服務。

《華爾街日報》（TheWallStreetJournal）、《紐約時報》（TheNewYorkTimes）、《經濟學人》（TheEconomist）等報章雜誌經常引用他的研究。

他目前住在伊利諾州伊凡斯頓市（Evanston，Illinois）。

譯者簡介 吳書榆 台大經濟系、英國倫敦大學經濟所畢業，曾任職於公家機關、軟體業擔任研究、企畫與行銷相關工作，目前為自由文字工作者，譯有《老闆！我死都不願意告訴你這些事》、《金色團隊》、《岀社會就該瞭的五角法則》及《黑道商學院》、《下班後的黃金八小時》、《怪咖時代：小眾勢力崛起，愈怪愈有商機》、《業務員就要像演員》等書（以上皆由三采文化出版）。

書籍目錄 序 第一章　管事不做事 第二章　聚焦在他人身上 第三章　從終點開始 第四章　更多信任 第五章　巧妙的鬆開控制 第六章　溫柔的鞭策 第七章　忽略績效目標 第八章　少強調利潤 第九章　非天生而成的領導者 致謝 精采試閱 第一章　管事不做事 讓我們從一個美夢開始。

你放了三個星期的長假回來，才剛返回工作崗位。

你在這段假期中花了點時間去探望家族裡的親戚，也去拜訪了老友。

在你出門度假這段期間，你沒接手機，也沒檢查電子郵件。

你昨天晚上到家，今天早上比平常早點上班，因為你想辦公室裡可能有很多事要處理。

當你在整理郵件時，你團隊裡的成員也到了，和平常一樣的時間進來。

他們走過你的辦公桌，揮揮手對你說：「嗨」、「回來了啊」，並問候你玩得開不開心。

之後他們離開，回去做自己的事。

一整個早上，你發現根本沒有任何急事。

不只這樣，在你出門這段期間，你的團隊爭取到一家新的大客戶，還解決了一個惱人的麻煩。

負責帶領其他團隊的同仁說，你這批下屬非常盡心盡力，就算你不在、他們要靠自己獨當一面時也一樣，而他們今天看來更是特別專注。

事實上，當你在查核團隊裡各項專案計畫的進度時，你發現除了少數幾項，大部分的進度都已經超前了。

換言之，工作進行得非常順利。

聽起來棒透了，對吧？可惜的是，對大部分領導者來說，這只是一個夢；很美的夢，但也只是夢。

大部分人面對的現實是，他們已經連續三個星期都沒有放過一天假了；或者就算有，放假期間也還要接手機、打開筆記型電腦，這樣他們才能完全掌握辦公室裡發生的狀況。

即便根本不需要這樣做，他們也會不由自主的去做。

等到回來上班那一天，他們預期會發生最糟糕的情況，擔心他們不在的這段期間，手下的團隊以及成員們手上的工作會落入混亂局面。

他們根本一開始就不應該離開的，連一天都不應該放鬆。

換言之，對多數領導者來說，他們心中的現實世界版本比較像是一場惡夢，而非美夢。

領導者的日常生活難有冷靜平和的時候。

他們的上班時間通常都很忙亂哄鬧、支離破碎而且步調極快，永遠沒有把所有事情做完的那一天。

領導者早出晚歸，帶著工作一起回家；他們週末時也要工作，因為覺得必須這麼做才能趕上進度。

這衍生出極大的壓力，這些領導者將自己視為團隊內最重要、不可或缺的人物，要為每一位團隊成員的工作成果擔負最大責任。

而他們手下很多團隊成員在這方面都幫不上忙，因為這些人通常期待領導者為他們提供重要的解決方案。

領導者如何因應這股巨大的壓力？他們自然而然的反應是做更多事，盡可能自己把所有工作做好。

他們會抱怨時間不夠（「要是我有更多時間就好了」），說得好像自己還沒工作到極限似的。

這些觀察結果得出一項很簡單的結論：勤勞認真、全心奉獻的領導者做太多事了，真的太多了。

所有人都見過工作狂，他們通常用成功來定義自己。

他們如果沒有非常重度的超時工作，便不會覺得滿足；而且，他們完全不知道工作之外，還存在其他的人生。

但這本書要談的並非工作狂，我們講的是你身邊普通平凡、日常可見、辛勤工作的領導者。

我們要討論的是那些熱愛並重視家庭生活甚過工作的領導者，他們喜歡和朋友們一起出去走走；可以的話，他們什麼也不想做，而且他們很樂於放手，輕鬆一下。

本書的重點是那些有成就又聰明、而且努力工作的人們，這些類型的人們仍然卡在一個想法當中，他們認為或覺得若要成為一位偉大的領導者，就要時時刻刻都讓人找得到，相信自己要為團隊成員所做的每件事負起全責。

正如你可能想到的，本書將用截然不同的方法來看「領導」這件事。

多數領導者在工作上顯然已經試過太多方法；不過，或許也沒那麼多。

因為他們努力去做太多事，最後的績效卻還比不上反其道而行，而且團隊的表現也無法像在後一種情境下這麼出色。

但是，這種情況有方法可以解決，而且比你想像中來得更簡單，那就是簡簡單單五個字： 管事不做事！ 沒錯，不做事。

太瘋狂了嗎？這跟自殺有什麼不同？太極端了吧？或許是。

但先想一想，如果你真心接納這個簡單的建議，什麼都別做，那會發生什麼事。

你每天輕輕鬆鬆去上班，向團隊裡每一位成員道聲早安，看看他們手邊的工作做得如何，接下來，你就沒有太多事要做了。

若你真的試用這種方法，那會如何？ 以物理學來說，真空極為脆弱；若要生存，真空必須受到小心保護。

如果真空沒有受到任何隔離，其他的元素會被吸進來，最後會占領整個空間，一直到全占滿為止。

高效能團隊的運作原理也類似：當人們有機會表現傑出時，他們就會想要完全利用這些機會。

來看看一個關於伊士曼柯達公司（EastmanKodakCompany）的老故事。

在經歷一次大規模的組織再造之後，一個小部門在無意之間被遺漏了。

這個部門沒人帶領，也沒有任何可以上達總部的報告系統。

部門內沒有一個人在乎，他們仍持續做自己的事，成效好效率也高，這種情況延續了好幾個月。

事實上，柯達的高層根本忘了這個部門的存在。

因為一位心滿意足的客戶誠心感謝這個部門的傑出表現，總部才注意到這個部門。

上面那些主管高層這才發現，這整個部門完完全全被「丟棄」了，只能自立自強。

當然，這個美好故事的前提，是部門裡的成員都知道自己的工作是什麼，而且認真去做。

也就是說，他們填滿了真空，而且他們的行事態度就好像他們根本從來不需要領導者一樣。

他們靠自己就可以把事情做好了。

「這種好事才不會發生在我的團隊裡」可能是你最直接、自然的回應。

如果你這樣想，下一個問題就是： 你怎麼知道不會？ 當然，答案也很明顯：你不可能知道，因為你從來沒試過。

這裡的重點很簡單：何不試試看？什麼都別做，看看真空是否真的會自動被填滿。

我的經驗指出你將大為驚喜，而且是喜出望外。

你團隊裡的成員會展現出你從來不知道他們具備的技能，而且完成的成果遠超越你估計他們的能力可達成的目標。

他們可能不會用你期待的方法做事，卻能得到你想都想不到的結果（而且是正面的成果）。

每一個人都有潛藏的天分，大部分的領導者卻無能發掘出來。

在你二話不說就排斥這種方法之前，請先再次問問自己：如果你什麼都不做，而且這種方法真的有用，那會怎樣？ 關鍵 關鍵觀念很簡單：如果你別親力親為完成所有的事，而是讓別人去做，你會成為一位效能更高的領導者。

換言之，別再做牛做馬，而要開始領導統御。

以下有幾個很簡單的範例：工程師開始接管工程團隊後，便不再從事基本的設計；有執照的護理師轉換跑道，經營為醫院提供兼職護理人員的專業人力仲介公司，便不再直接面對病患；財星五百大（Fortune500）企業的執行長少有人自行報稅或修剪自家草坪。

這些人也不應該去做這些事。

當你在這個世界裡不斷向上爬時，人們會仰望你，期待你提出大格局的思考，並能協調處理重大議題。

他們希望你能大器揮灑，而不要拘泥於工筆；即便實際上你是一個專攻細節的人，也要隨之調整。

可惜的是，我們自然而然就會守住目前工作上的表現，而且常常會從現狀獲得極大的快慰。

雖然我們可能有強烈的渴望要向上爬，但每一次一思及在工作上要更上一層樓時，伴隨著這個想法而來的卻是恐懼、不確定，以及至少會有一點點的焦慮。

這種「現狀偏見」的天性非常普遍，大家都安於現狀，抗拒改變。

甚至連剛剛獲得拔擢的人也會受到這種效應的衝擊，他們很高興自己能升職，但也發現自己很懷舊（至少會有一段時間如此），想著當時有多棒，「在美好的以前，一切都簡單多了」。

當其他人會負起責任，你不必做出重要決定時，事情真的簡單多了。

接下一個團隊成為領導者，意味著你必須脫離現狀給你的舒適感；那些和興奮一起出現的焦慮、恐懼和不確定性，還真讓人討厭。

為了避開這些感受，人們很自然會陷入熟悉且確定的事物中，也就是那些他們知道該怎麼做的事。

不幸的，這種作法卻會有損生產力。

舉例來說，請想一想剛剛獲得升遷、要負責管理其他人的技師。

升職當然可喜，是往前邁向管理職、獲得更高成就的一大步。

但對於這些新任的經理級領導者來說，最大的問題是他們有一股天生的衝動，想要展現自己技術面的技能。

然而，這類升遷代表的是基本面的改變，他們應該要從技術的世界走向領導的世界。

體現領導最簡單的形式，就是必須讓其他人去做技術面的工作；他們自己必須成為領導者，少去應用自身的技術專業。

忽略這個道理的人，常常會陷入「彼得原理（PeterPrinciple）」這個概念所描述的困境中：人們的職涯發展更上一層樓，接下來卻無法勝任新層次的要求。

這並不是因為他們不具備新職務需要的技能，而是因為他們覺得舊有、早已熟練的技能用來得心應手，因此要改變很難。

一旦你獲得拔擢，你要參與的就是一場規則完全不同的賽局了。

成功的領導者必須改弦易轍，而且基本上，要少做過去習慣做的事，就算他們極為擅長此道也是一樣。

有個簡單的解決方案可以化解這個問題，讓你少做事又能成功：找出團隊成員中誰善於哪件特定任務，然後放手讓他們去做；就算這是你自己可以做好的事，也不可越俎代庖。

我從來不是最出色的學生，但我在學校裡學到的一些東西，讓我終生受用。

高中時，我上過一學期的經濟學，學到了比較利益（comparativeadvantage）這個強而有力的概念。

這項原理是這樣的：當一個團隊接下一樁任務時，他們必須決定誰要做什麼事，這樣的話，才可有效率的完成這件任務。

任務若很複雜，團隊成員可能需要分頭完成各項相關的子任務。

如果某一項關鍵子任務只有某個人能做好，那就應該指派此人負責這項工作，即便她同時是另一項子任務的最佳人選也一樣。

比較利益的邏輯在於，關鍵子任務若做得不好，會拖垮整個任務。

還有，如果有兩個人都可以做好某項特定工作，你可能不需要用到表現最好的那個人；當其他地方需要他們、而且可替代的人員已經夠好時，更是如此。

（這樣的作法呼應一句重要且充滿智慧的話：「夠好就好，別事事追求完美。

」） 上面描述中所蘊含的寓意，對領導者來說尤其重要。

身為領導者，你的比較利益不是親身投入去做各種不同的工作；反之，你必須專注在促進其他人的績效表現，協調安排他們的行動，讓他們能集合眾人之力，匯聚成最高效能的最終成果。

如果你讓團隊成員做他們能做的工作，他們會更滿意自己在做的事。

他們將成長，會做得更多，而你也會有餘裕去做別的事。

這套模式還點出另一個道理：領導者做太多時，會變成團隊成員眼中、大小事一把抓的管理者，但這些管理者卻從不認為自己無所不管。

因此，他們持續東管西管，讓團隊成員愈離愈遠，害得整個團隊的績效遠遠不如領導者採用相反作法時的表現。

我們很容易避開這個問題：只要讓人們去做他們自己的工作就好了。

讓你手下最好的寫手撰寫重要報告的初稿，讓最有說服力的團隊成員研擬下一次的推銷說帖，並在公開之前讓最仔細、最講究細節的人檢查每一個字。

這些事你都不要自己去做；反之，你要協助人們順利做好自己的事。

把你的時間精力花在促成他們的表現上：為你的寫手提供最好的資訊，讓她可以彙整成一篇簡潔、論點清晰的文章；你和你的團隊要為最出色的銷售人員提供最多分析，讓他們更瞭解潛在新客戶的樣貌，他們才可以設計出滿足新客戶最大需求的推銷話術。

讓你身邊最明察秋毫、最會改正挑錯的人盡最大努力，在你之前便指出團隊的嚴重失誤，以確保沒有人盲目行事，不會到最後讓每一個人都尷尬不已。

偉大的領導者便是這樣行事的。

他們不做例行的工作，而是負責促成與協調。

他們會思考出色的策略，然後協助他人執行策略。

他們把時間花在深謀遠慮上，所以能在新的發展出現的當下或之前先看出端倪。

他們用廣博全面的觀點來看自己所處的情境，同時也會注意到某些重要細節，好讓自己在一路上眾多交叉路口前能做出最好的選擇。

他們不做事，只負責思考、做出關鍵決策、協助人們把工作做得更好，並在組織面上稍微施加控制，確保最後的結果正確無誤。

太忙於工作、做事的領導者，做不到我們說的這些事，而他們的團隊也會因此受害。

做太多遠比做太少還糟。

當領導者做太多時，比起不這麼忙碌時，他們無法那麼有效率、思慮縝密或進行策略性思考。

更糟的是，他們的團隊成員無法充分發揮，也未獲得足夠的挑戰。

比較有能力的團隊成員可能會愈來愈氣憤，因為他們的領導者搶了他們可以做、應該做而且很想做的事。

不讓表現出色的人去做他們該做的事，不放手讓他們自己去做，領導者就沒辦法讓團隊成員因為自己的成就而感到自豪。

最後，團隊成員對於處處制肘的領導者會湧出厭惡甚至憎恨，領導者也換來控制狂或大小事一把抓管理者的名號。

對於樂在工作而且追求成功的人來說，不做事並不容易。

對於那些承襲了祖先為求生存而努力工作的特質的人來說，也並不簡單。

但如果你能要求自己做到「管事不做事」，你很快就會發現團隊成員有所成長，成為一支精實的團隊，而你也會成為一位領導者。

你只要別擋他們的路就好。

這並不是自然而然的做事方法，尤其如果那些人是因為先前的職務表現傑出而取得領導管理地位，更是這樣。

讀到這裡，你可能還是會對自己說：「我一定要做點什麼。

我可不是因為什麼都沒做才爬到這個高階管理職位。

絕對會有一些是我能做、也應該做的工作，對吧？」這個問題再自然也不過了。

你實際上可以做的工作如下：若想成為一個真正高效能的領導者，你應該要扮演促成者以及協調者。

與其去做團隊成員可以完成的工作，你更該做的是要協助他們把工作做得更好。

促成他們的表現，而不要加以干擾。

接下來，你要施展一些溝通協調的功夫，確定安妮先完成手邊的工作，然後威廉能接下去做，讓一切都在適當的時間點上準備妥當。

當你在促成與協調方面表現得宜時，你的團隊成員也會工作順利，不管從個人面或是團體面來看都一樣。

當工作上的一切萬事俱備時，就像是演奏偉大的貝多芬交響曲一樣，音符會精準的落在正確的地方，時間到了自然會出現漸強的效果，最後，你們會因為大家共同做到的成就而湧出一股愉悅之情。

如果領導者凡事插手，他們和自己手下的團隊成員絕對無法體驗到這種興奮欣喜。

這種作法的背後還有更多的道理：如果所有團隊成員士氣高昂，發揮最大潛能，你覺得如何？你的人生又會怎樣？ 我拿這兩個問題問過就算沒有幾千位、也至少有幾百位的領導者。

他們全部一致、而且幾乎一模一樣的反應，都是一開始並未明說，但臉上卻慢慢浮現一個燦爛的笑容。

身為領導者，當你的團隊成員都可以拿出他們最佳的表現，你的人生可以說是美好之至。

這點應能協助領導者用不同的角度來思考自己的工作。

領導者的工作不是做事；相反的，當他們能為他人提供最多、最好的協助時，就是最稱職的領導者。

如果團隊裡的每一位成員都能拿出最大潛能，團隊和領導者也能達到最大成就。

如果你願意遵循這個忠告，你的生活會變得更輕鬆，也請想一想你的團隊成員會如何被影響：他們會表現得更好，對自己更滿意，整個團隊會達成更高的效能，而且每個人都能受惠，就算是那些不太容易因為工作而倍感興奮的人也一樣。

需要做事的情況 有的時候，就算是最出色的領導人都無法、也不應該「管事不做事」。

以下兩種情況尤其常見。

第一種情況：當你是唯一具備緊急任務所需技能的人時。

在時間壓力之下，如果沒有任何人能執行必要的任務，領導者當然必須挽起袖子，自己跳進來做。

但是，在理想狀態下，這種情況應該只能出現一次。

任何時候，當你的團隊成員無法具備完成工作所需的全部技能時，你必須檢視能否安排訓練，並期待下一次當這類任務再度出現時，他們能把工作接過去做。

如此會協助他們擴充自身的技能，並讓他們感受到自己的職責範圍也加大了。

同時，你也可以回到「管事不做事」的狀態，負責領導團隊。

如果團隊中無人有潛力建立必要技能，你就得深思：對組織來說，值不值得再請一個有能力做到的人進來。

若經濟緊縮或公司規模小，就算是高階主管有時候也得動手做些工作，但這並不是我們說的理想條件；若以成功的企業來說，這種情況應該是暫時性的。

第二種情況：一定要做「麻煩事」時，每一個人都要輪流上陣，包括領導者在內。

我定義的「麻煩事」是指沒人想做的任何事。

（字面上雖有麻煩一詞，但不一定要牽涉到什麼大麻煩。

）每一個團隊都會有麻煩事，要把麻煩事做完，理想的方法是包括你這位團隊領導者在內的輪流制，你要跟每一個人一起輪班。

把所有麻煩事交給一、兩個人去做，會讓他們的負擔太重，也會引發立即且持續性的怨恨。

還有，如果你自己不跳下來輪流做，會引發成員聯想，覺得你認為自己的地位比他們更高一等，這可不是好事。

在安排輪流做麻煩事時，最理想的狀況是你的團隊成員自動把你推出班表之外，希望由他們來頂替你。

但是，要不要這樣做完全取決於他們。

即便是最出色的團隊也可能非常痛恨麻煩事，所以他們決定讓你也參一腳。

這些是需要團隊領導者真的親身參與、親力親為的時刻。

不過即便發生上述兩種情況，最後也將會化解，領導者終會回到「管事不做事」的立場。

認定領導者可以每天打高爾夫、不用進辦公室，這種想法當然非常荒謬。

高效能的領導者要促成與協調，他們要時時掌握團隊在做什麼，以確定工作都有完成；但是他們不可以自己動手，而且絕對不可以管太多（甚至連管很多都不可以）。

反之，他們必須建構出適宜的情境背景，讓人們可以表現傑出，並全心為團隊、工作和組織奮鬥。

當領導人試著管事不做事時，他們常會擔心另一個問題：害怕成為大家眼中的懶惰鬼。

真正做到「管事不做事」的領導者明白，這種恐懼很不切實際。

然而，這類恐懼也並非無的放矢，試著走回頭路的領導者通常會認為，如果其他人沒看到他們也捲起袖子動手做，就會認為他們實際上真的無所事事。

「管事不做事」這個哲學的美好之處，在於只有當團隊成員表現良好時，你才能夠「管事不做事」；當團隊成員表現良好時，他們會把自己的事做好，這個時候，這份功勞會歸在誰身上？如果你沒想清楚，你會說是你；事實上，如果你想清楚了，你就會知道，真的是你。

團隊成員反映的永遠是他們的領導者，而他們的成就永遠會為領導者帶來光彩，就算這些領導者看起來什麼都沒做便達成這些績效也一樣。

因此，如果你的團隊很成功，而人們看到你什麼事都沒做，他們也不會認為你很懶惰，反而會想知道你到底有何法寶？「她是怎麼辦到的？」將是大家想問又不敢問的問題。

太多人不明白，如果他們也能管事不做事，自己也會更成功。

立見分曉的測試 這裡最後有一個可以立見分曉的測驗，來檢測你是否已達成這個目標。

且讓我們回到本章一開始的那場美夢。

去度假三週，這段期間都不要檢查電子郵件或手機。

若真的能做到這樣，而且返回工作崗位時發現事情一樣順暢的在運作，領導者就通過測試。

他們已經成為真正高效能的領導者，而且還會有一個美好的附加好處：他們的團隊也成為真正高效能的團隊。

放心去度假吧！把你工作時使用的手機放在家裡。

如果團隊需要打電話給你，這正是進行測試的絕妙機會。

不要回覆，看看他們會怎麼做。

他們可能會讓你大吃一驚，甚至可能連他們自己也會大為訝異。

他們可能根本不會打電話給你。

你覺得膽戰心驚嗎？或者，你覺得根本不可能？你還有其他選擇。

聚焦在管事不做事上，你可能會發現自己終於能享受徹底放鬆的假期。

聽起來如何？ 審定推薦 好評推薦 「我做不到『管事不做事』！但憑藉著莫尼根提供的建議，我還是可以成為一位更好的領導者。

莫尼根點出所有標準的管理行為（這些行為都和領導有關）會造成的負面效應，並回過頭來教導我們如何促成與協調團隊和組織。

他的建議以紮實的研究為基本，這些想法很新穎，會使領導者深思自己想要大小事一把抓的天性。

」──哈佛商學院教授、《盲點與談判才能》（BlindSpotsandNegotiationGenius）一書共同作者狄帕克．馬哈特拉（DeepakMalhotra） 「雖然『管事不做事』聽起來很聳動，但莫尼根教授只是想提醒我們，最有效的激勵就是授權。

尤其在經濟條件嚴苛的時刻，我們應該抗拒想要強力干涉、大小事都管的衝動。

莫尼根教授用輕鬆的寫作方法來介紹他深厚的學術研究，用一種有趣、新鮮，有時甚至違反直覺的觀點來檢視如何才能成就一位偉大的領導者。

」──美國國立外科醫院（NationalSurgicalHospitals）執行長約翰‧雷司─瓦勒（JohnRex-Waller） 「莫尼根以嚴謹的研究提供詳細的建議，幫助領導者把工作做得更好、培養出更多能幹且願意承諾的追隨者，並減少要承受的壓力以及永無休止的超量工作。

多數的企業管理專書都是舊瓶裝新酒，但《做主管，管事不做事》卻是少有的好書，針對領導力提出了新鮮的觀點與具體的建議。

」──《拒絕混蛋守則》（TheNoAssholeRule）作者羅伯‧蘇坦（RobertI.Sutton） 「透過《做主管，管事不做事》一書，莫尼根顯然做了很重要的大事。

他透過強而有力的分析重新建構高效能領導的概念，讓現在及未來的領導者能懂得如何愈做愈少，但領導效能愈來愈高。

」──《透視影響力》（Influence:ScienceandPractice）作者羅伯‧齊歐迪尼（RobertB.Cialdini） 「《做主管，管事不做事》提出一套獨特但有點違反直覺的企業管理方法。

莫尼根告訴我們，跳脫無所不管的管理方法，我們就可以協助員工成長，並讓自己有更多時間將心力聚焦在大格局上。

這是一份寶貴的指引，幫助每一個讀者管理得更好、成就更高。

」──芝加哥公牛隊總裁麥可‧雷因斯多夫（MichaelReinsdorf） 做主管，管事不做事:動腦不動手，手下就會變強兵 關閉視窗 此功能目前限定會員使用，請先登入會員   三采文化集團　台北市內湖區瑞光路513巷33號8樓(遠東貝塔大樓)　Tel:02-87971234　Fax:02-87971688　Copyright©2021SUNCOLORCULTURECO.,LTD.