以顧客為重奠服務品質之基@ 岳林品質大觀園 - 隨意窩

前言1950年代，彼得杜拉克(Peter Drucker)就曾告訴我們：「企業的任務，在於創造滿意的 ... 從以上二位知名的學者與經營者言談中，所呈現的都是「顧客為重」的觀念， ... 岳林品質大觀園本園從2007/02/開設以來，經過三年多的努力，如今已略具規模，實現了本園丁知識分享的理念。

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謝謝！.日誌相簿影音好友名片 200807101016以顧客為重奠服務品質之基?管理實務 1.前言1950年代，彼得杜拉克(PeterDrucker)就曾告訴我們：「企業的任務，在於創造滿意的顧客，利潤並不是最重要的事情，因為利潤只是我們讓顧客滿意之後的一種回饋」。

近年，日本7-11會長鈴木敏文先生也指出：「認清企業存在的理由，即為滿足顧客的需求。

故企業存在的優勢在於：提供其他企業無法滿足顧客的部分，創造自我的獨特價值。

」從以上二位知名的學者與經營者言談中，所呈現的都是「顧客為重」的觀念，我們也從許多實務運作與文獻資料中得知，經過半個世紀以上的驗證，這種觀念，早已落實在企業經營理念與行動中，我們所耳熟能詳的「顧客第一」、「顧客是王」、「顧客是衣食父母」、「顧客是上帝」…等，都可作為證明。

我們知道，以顧客為重概念的具體做法，就是滿足顧客的需求。

它不是指推出一個實體產品或是流程來滿足顧客，它「是一種編織在組織裡的行事態度」。

最近美國《商業周刊》公布2004年度評選的50家最佳績效公司，汽車保險業者進步公司(Progressvie)以三年的平均年獲利成長達183%拿到第一(2003年營業額119億美元，淨利13億美元)，就是奉行以「顧客為重」的概念─不斷顧客尋找更快、更好，和更便宜的服務所帶來的亮麗績效。

ISO9001:2000把「顧客為重」列為品質管理八原則之首，凡此，均可証明其重要性之一斑。

2.ISO9001:2000－顧客為重告訴了我們什麼ISO9000:2000明確指出「組織是靠顧客而存在，因此應瞭解他們現在與未來需要，迎合他們要求並致力於超越他們的期望。

」該標準要求管理者要以長期觀點專注於顧客，並不斷改進績效以滿足其顧客及其他利害相關者需要，要將組織視為由顧客驅動的有機體，由高階管理者領導它，致力於提供令顧客滿意的產品給他們。

管理者也要了解，顧客要求需要通過產品實現的過程，才能達成顧客滿意目的，故「過程導向」亦與「顧客為重」並列為八原則之一。

 除此之外，經營者尚須考慮：1. 我們的顧客在哪裡？2. 如何找到他們？3. 我們真的瞭解我們的顧客嗎？4. 我們如何為顧客設想什麼？5. 顧客是否非常滿意我們的產品與服務？6. 我們是否虛心傾聽顧客的抱怨？7. 我們如何滿足顧客需求？8. 我們如何設法留住顧客並讓他們成為我們的忠誠顧客？ 3.誰是我們的顧客「顧客是衣食父母」是工業化至今傳統商家的經營口訣，這類商家營業範圍小，大多將顧客定義為成那些最終購買並使用產品的人，故辨識誰是顧客並沒有太大困難。

迨進入工業化社會以後，產、銷分工，市場關係日趨複雜，辨識顧客便變得不太容易。

它須要有一套邏輯的思考方法，從顧客與供應商關係著手（或簡稱供需關係），AT＆T的供需模式可為典範如下圖一。

順理成章，辨識顧逐成為客為高階管理人員的職責。

圖一  AT＆T的供需模式   上圖顯示AT＆T的供需模式。

其中，每一製程/過程都有供應商（者）負責輸入，並創造輸出給製程/過程下游的顧客（客戶）。

從回饋迴路中可知，供應者也是某個製程/過程的顧客。

此模式可用管理三階層：組織階層、程序階層（製程/過程）、及執行（作業）階層予以說明：   （1）組織階層   －在組織階層上，一個企業有許多介於企業組織及消費者之間的外部顧客。

例如，消費品製造商將其產品分配到如超市等零售商，由零售商提供最終消費者的購物地點及展示貨架等。

  －此例中，零售商就是製造商的外部顧客。

  －對製造商而言，它的上游，包括：原料商、印刷公司、材料及包裝公司等，則是製造商的供應商，它自己便成為這些供應商的「外部顧客」。

  （2）製程/過程階層   在製程/過程階層上，組織內個別或跨部門都有所謂的「內部顧客」。

如製造部門為採購部門的顧客，行銷部門為製造部門的顧客，彼此獨立作業，互相支援，屬水平支援型。

  （3）作業階層   作業階層的各個工作站作業員由他站處獲得輸入，而對下一站「內部顧客」提供其產出。

生產線下一站的組裝工作就是上一站的顧客；此為本階層的供需關係之例。

  究極CRM作者瑞．麥坎錫另從關係著眼，把顧客分為：   （1）消費群－以價格為主的競爭關係，著重快而廉。

  （2）中堅關係－以產品為主的合作關係，著重特定需求。

  （3）老顧客－以需求為主的合作關係，著重個人化服務。

  （4）夥伴－以價值為主的合作關係，著重解決方案。

  顧客亦可從時間面考量，分為：   （1）.過去型顧客：過去曾經購買過該企業商品的人。

  （2）.現在型顧客：正在和某企業進行交易的人。

  （3）未來（潛在）型顧客：未來可能會購買的人。

    4、顧客需要什麼？   美國Leboeuf教授在其《如何永遠贏得顧客》一書中說：「顧客想要的有兩件東西就是：愉快的感覺與問題的解決。

」換言之，顧客要的是：欲望的滿足、困難的解決，做到的話，就會為他帶來愉快的感覺。

故經營者應採「顧客導向」管理原則行事。

知產品價值取決於顧客的認定，而非僅從製造的技術精進與功能變化作為衡量價值的標準。

日本TsukaGroup社長津田裕士對於日本手機各廠牌出了很小多功能螢幕手機來標榜產品的創新，就覺得不以為然。

在2004年11月推出一款「只要能打、聽的手機」就受到約有四分之一的消費人口在六十歲以上日本中、高年紀消費者群的歡迎。

    5、何謂顧客滿意？   1988年美國Sandy公司出版一篇研究報告，將顧客滿意定義為：「顧客下次有機會時，願意再度光臨」。

ISO9000亦指出：『服務顧客可視為組織與其顧客互動之結果，能否產生顧客所期望的價值，形成「期望」與「現實」的差距，則構成滿意度。

』顧客對其所接受服務，包括產品、服務、品質、價格及時程等在內的綜合特性之反應，有不滿意的、滿意的或欣悅的區別，在程度上亦有所不同，故用顧客滿意度予以區分。

  我們需知，顧客滿意度是顧客經歷許多正面或負面因素經驗的結果，出現較多的滿意因素時，顧客滿意度較高，反之則低。

當顧客經歷欣悅的因素時，感受是非常正面的，常令人產生喜出望外之感。

從事改進顧客滿意活動時，不能僅藉改進過程來消除不滿意者，這麼做只會使不滿意者變少，但不會產生提昇滿意度的結果。

為期永續經營，以獲致企業成功，管理者有必要採取競爭標竿的策略，比你的對手更留意非常少的不滿意者、更滿意者及欣悅者並對作此作出承諾。

  我們也可將多數人的滿意感覺平均化，測定的內容並非事前期待，也非實績評價，而是顧客與產品，或服務接觸之後所獲得的結果，亦即所謂的滿意度如圖二顧客滿意、不滿意、可接受三種類型。

其中說明了滿意度是指「期望」與「現實」的關係。

      圖二 顧客滿意、不滿意、可接受三種類型 資料來源：電機電子環境發展協會訓練講義 美國西南航空公司掌握了顧客對價格與準時的期望因素，該公司飛機從降落到再次起飛，只需要15分鐘的間隔，產生低成本競爭策略的優勢，故能以低價格連續多年保持著“顧客滿意率冠軍”的殊榮。

6、員工滿意 1935年霍普克(R.Hoppock)提出「工作滿意」(jobsatisfaction)概念以來，工作滿意是心理學方面最常被研究的主題之一。

員工對於工作是否感到滿意是很重要的，因為滿意度高的員工出勤意願與狀況佳，滿意度低的員工會造成曠職或離職，勢必增加組織招募、甄選、教育訓練的時間與成本。

我們常說「企業最寶貴的資產就是員工」，故組織須先滿足其內部顧客員工，唯有滿意的員工，才能提供較佳的服務品質。

眾所周知，顧客滿意源自於員工服務態度之優劣，此服務態度深受員工對其工作滿意程度與管理者對待員工的態度影響。

Samwaton說：「管理者如何對待員工，員工就會如何對待客戶。

如果員工對待客人好，客人就會一次又一次的光顧，而這就是生意真正的利潤所在，而不是靠銷售的花招或昂貴的廣告把客戶人拉到店裡來而只做了一次採買。

」 日本松下公司認為改變員工的想法最重要：「我們一定不能把自己看作第一名，總是要把自己看成挑戰者。

」應以「顧客的觀點」來建立公司與個人(員工與顧客)的雙贏關係。

西南航空公司則以「員工好玩，顧客開心，公司賺錢。

」作為經營理念，這些重視員工的國際企業，為我們道出成功的致勝因素。

思考如何對待員工時，須注意「派格馬連效應」。

意即領導者對他的員工有高度的期望時，員工自然會有高度的表現，反之則否。

它源自希臘神話塞浦路斯一個國王派格馬連的故事來說明此點。

傳說派格馬連國王喜愛上一尊象牙雕刻的少女像，他日夜期盼少女能夠顯身，最後他如願以償。

7、服務內涵 服務內涵之表現：Duka,Alan：「服務應是真誠、同理心、值得信任、具有價值、彼此互動、完美演出、與賦權」。

ConnellUniversity：「服務是做好微笑待客、每件事都做得精到、熱忱待客、人人都重要、邀請顧客再度光臨、營造溫馨氣氛、眼神接觸表示關心」。

    Duka,Alan（1994） ConnellUniversity   S Sincerity Smileforeveryone E Empathy Excellenceineverythingyoudo R Reliability Reachingouttoeverycustomerwithhospitality V Value Viewingeverycustomerasspecial I Interaction Invitingyourcustomertoreturn C Completeness Creatingawarmatmosphere E Empowerment Eyecontactthatshowswecare 凡此皆足以說明服務的無形行性，它也是一種編織在組織裡的行事態度。

8、服務顧客的主要概念 所有員工都了解自己在面對顧客時所扮演的角色與任務，並能以滿足內部或外部顧客為其工作績效的要求。

組織除了了解其內部或外部顧客外，還要擴及其所處的公共環境，以創造/維持一適合員工福祉與成長的工作環境。

組織也要知道自己所鎖定的目標客戶（或消費者），他們會隨市場的變化而變，故需對顧客之區隔與產品及/或服務的定位，作適時的調整，除此之外，尚應注意以下幾點： （1）塑造服務的文化 組織內每一階層人員皆能誠心服務顧客。

（2）第一線員工的表現是顧客者是滿意與否的關鍵    管理者需充分賦權員工，讓他們能在「關鍵時刻」做好服務顧客的工作。

（3）管理者的教練角色    管理者具多重角色，教練角色比指揮與管制角色更受部屬愛戴。

（4）人人都以服務顧客為己任    員工與利害相關者均有服務顧客之職責，應以令顧客滿意為工作目標。

（5）視抱怨為改進機會    抱怨是不滿意的反映，應感謝能告訴我們服務缺陷的人，使我們有改進機會。

（6）顧客有所不同應予以區隔    可採80-20法則，不同重要性的顧客予以區隔，做好策略性服務工作。

（7）切莫與顧客爭辯    記取「顧客永遠是對」的守則，不與顧客爭辯。

（8）主動為顧客解決問題    顧客要的只是：欲望的滿足、困難的解決而已，做到的話，就會為他帶來愉快的感覺。

（9）知道如何善待顧客   「良言美語三冬暖」言語佈施與誠意接待，均會讓顧客感念。

（10）實施顧客滿意度調查與分析   定期實施顧客滿意度調查與分析，尋求持續改進之道。

  9、重視顧客消費經驗 顧客消費經驗決定了顧客的忠誠度，顧客消費經驗來自他們對所接受品/服務的認知、接納、使用、以及願意與他人分享。

依據美國Sandy公司研究報告顯示：「顧客不滿意，但不向公司抱怨；或抱怨之後公司沒有妥善處理，那麼這位顧客會向八至十位朋友說這家公司不好。

」，加拿大一家連鎖旅館曾做過類似的調查：「如果顧客在其中一家旅館遇到不好的服務時，他會在二十四小時內向十二位親友說，在七十二小時內會有二十三人知道，一星期內之後，會有七十二人知道這家連鎖旅館不好。

」由此可知顧客消費經驗重要性之一斑。

尤有進者，顧客消費經驗也是構成品牌認同的要件，當品牌出現時，顧客可以從中獲得了什麼樣的訊息，包括：電話交談、光臨店面、瀏覽網站、閱讀消費廣告、或是使用產品等的意願在內，若顧客消費經驗不佳，自然不會對該品牌感到興趣。

  10、產品品質與服務品質之區別   就顧客言，產品品質只是「你所得到的實體」，通常可以量化的符合性與可靠度。

服務品質則為「你如何得到的過程」，通常是不易量化的，依據論壇公司1988年研究14家大型製造與服務業的顧客發現：顧客拒絕某公司產品之原因，有七成與產品無關。

         圖三：顧客轉向公司的原因                      資料來源：經營顧客心p12天下文化 從上圖三中可看出只有15％客戶因為其他公司產品較好而轉移對象，另有15％因價格較便宜而轉向，而最大原因是服務品質不良：其中有20％的顧客因感到不受重視而改變採購對象，有45％則直指因服務品質太差而他去。

華盛頓的技術協助研究計劃學院（TheTechnicalAssistanceResearchInstitute）所作研究亦發現，在每三件抱怨事件中，就有兩件與產品本身無關，問題出在顧客不瞭解產品的使用方法與某些功能。

  11、服務品質的決定要素與顧客衡量模式 Parasuraman,Zeithaml&Barry三位學者曾針對銀行、信用卡、證券商、及商品維修等四種行業進行探索研究，歸納出下列十項服務品質的決定要素： （1）可靠性：正確無誤，交貨確實。

 （2）速應性：立即反應，明確而適時處理。

 （3）勝任性：充分具備服務所需的知識與技能。

 （4）接近性：熱心接受委託、隨時可取得聯絡、隨傳隨到。

 （5）禮貌性：謙恭有禮、注意儀容、予人好感。

 （6）溝通性：傾聽顧客意見、說明簡潔易懂。

 （7）信賴性：公司和負責的員工均可信賴。

 （8）安全性：身體的安全、財產的安全、注意顧客隱私。

（9）理解性：掌握顧客真正的需求，理解顧客情況。

 （10）有形性：舒適的環境、設施、工具、消耗品、價格表等。

 他們也對服務品質作如下的定義，並提出服務品質之顧客衡量模式如下圖四：    認知的服務品質＝認知的服務－期望的服務    圖四  服務品質之顧客衡量模式   他們認為：影響服務品質的因素係源自於顧客與服務業者間，或業者內部轉換品質間所造成的對於服務的五種認知差距： 差距1：顧客期望—服務業者認知差距； 差距2：業者認知—服務品質規範差距； 差距3：服務品質規範—服務提供差距； 差距4：服務提供—外部溝通差距； 差距5：顧客期望—實際享用服務感受差距。

12結語  綜上所述，我們可體會到服務品質，應以顧客為重作為基礎，以消除認知的服務品質與期望的服務品質間的差距作為管理重點，更進而提供欣悅的服務品質給顧客，這些都是經營者們所要努力的課題。

  參考資料 1.    Bain&Company  ＜顧客關係管理如何行得通＞EMBA世界經理文摘雜誌　2002 2.    EMBA編輯部＜和企業客戶建立「學習關係」＞EMBA世界經理文摘雜誌　2002 3.    PaulGreenberg著＜用光速掌握顧客關係＞ 2002.08 4.    林政榮 ＜從「顧客滿意」到「顧客價值管理」＞ 品質月刊1997.2 5.    石滋宜＜發掘顧客需求就是商機＞總裁學苑學習電子報[email protected]: 6.    石滋宜 ＜為顧客創造價值＞:總裁學苑學習電子報