建設性衝突管理步驟-化劍拔弩張為一團和氣

職場中衝突的類型主要可以區分為任務衝突、關係衝突以及過程衝突，常讓職場中個人難以接受的衝突就是「關係衝突」。

所謂的關係衝突是指人際之間互動 ... HomeBlogEAP洞見建設性衝突管理步驟-化劍拔弩張為一團和氣  建設性衝突管理步驟-化劍拔弩張為一團和氣 ffceapnm 20213月03,星期三 / 發表於EAP洞見 建設性衝突管理步驟-化劍拔弩張為一團和氣 職場衝突時常令人抓狂，面對這種情況，個人與主管都應具備良好的認知與溝通技巧，互相協助解決問題；有必要時，也可以援引外部的資源及第三方介入處理。

最重要的是，平時就應建立組織的建設性衝突DNA，讓衝突成為另一種溝通的方式，避免成為職場隱形殺手。

主管每天走進辦公室，就將她的大衣和物品摔在妳的辦公桌上，工作中的妳簡直沒有自尊；老闆對妳有刻板印象，總是用呼風喚雨她才是神的態度使喚妳，用尖酸刻薄的想法評斷你，拒絕和妳溝通；同事不認為妳是他們的一份子，面對妳需要的協助視若無睹，甚至落井下石，時時與妳唇槍舌戰、爭權奪利。

這些電影《穿著Prada的惡魔》(TheDevilWearsPrada)中的場景，相信大家並不陌生，甚至激起不少員工人神共憤。

真的，很多職場衝突之所以讓人氣到吐血，在於主管根本不了解員工情況，一味嚴厲溝通或以職權施壓，往往會讓同仁感到委屈；或者同儕之間為了爭奪晉升機會而相互中傷，因為做事方法及觀念有所差異而不願意彼此互相配合合作，令人只想求去…。

這些衝突狀況讓組織表面看似平靜，檯面下卻暗潮洶湧，緊張的關係由內而外侵蝕著組織。

雖然許多研究都表明，適度的衝突對組織有益，比如透過思惟碰撞，可以提高組織創新能力；但過度的衝突卻有損組織氛圍，降低員工滿意度和幸福感，以及對組織的承諾，並可能導致員工關係越來越緊張。

|關係衝突職場隱形殺手 職場中衝突的類型主要可以區分為任務衝突、關係衝突以及過程衝突，常讓職場中個人難以接受的衝突就是「關係衝突」。

所謂的關係衝突是指人際之間互動關係的衝突，有可能因為雙方的目標、價值觀或溝通方式的差異等因素，而造成雙方糾紛、爭吵或鬥爭的狀態，進而形成對立或敵對的互動關係。

在員工協助方案(Employee AssistancePrograms,EAPs)諮詢過程中，常見的職場人際關係衝突，主要可以區分為上對下的溝通衝突，如以嚴厲的風格與部屬溝通，或利用職權身分對部屬施壓等，由於此一衝突涉及上對下的管理關係，往往會讓身為部屬的同仁感到委屈，有些當事人不願意直接面對此一衝突或是不知道該如何向上溝通，因此身心壓力過大導致焦慮及失眠等情形。

另一種職場人際關係衝突就是同儕之間的人際衝突，如某一方以言語辱罵另一名同仁等，或是彼此因為做事方法及觀念有所差異，而因此產生衝突；當同儕之間有衝突產生，所造成的衝突的結果，包含同事之間不願意彼此互相配合合作，或是每次溝通必衝突，造成主管每次需要花時間調停部屬的衝突，甚至有些部屬可能因為不喜歡衝突的工作環境，而選擇離開此一團隊，也因此讓團隊工作的進度因此緩慢下來，造成主管人員管理上的困難。

我印象非常深刻的案例，就是曾有HR人員說他們公司內部有個部門的員工離職率非常高，但是每位離職員工的離職因素都是個人生涯因素，所以他們也不清楚到底該部門中發生什麼事，導致該部門離職率這麼高。

當我們開始跟該部門現職員工一對一訪談時，才發現，原來該部門因為兩個主管之間的衝突，讓底下的員工不知道該如何做事，同事們也發現高階主管儘管知道主管間有衝突，但也放任不處理，讓主管間的衝突越演越烈，因此讓同仁產生不如歸去的想法，因此導致該部門的高離職率。

此一案例讓我理解，職場中的個人應該要能夠具備衝突處理的能力，而主管也應該具備處理部屬間的人際衝突的能力。

|充分認知與溝通破除誤解 職場中的個人要如何面對及處理職場人際衝突的情況呢？首先，必須要了解人際衝突的發生，並不是因為雙方真正的差異，而是因為彼此對問題的「認知」有所不同而產生誤解，同時也必須撇除對方就是「對人不對事」的假設性想法，才能讓自己可以理性看待人際衝突的事件。

所以，「認知」衝突發生的主要原因是重要的第一步。

第二步則是「溝通」。

有時人際之間的溝通誤解，可能是彼此沒有將自己在溝通時的需求及擔心向對方表達，以致造成誤解，所以我們可以試圖再與對方溝通，聚焦於導致衝突的問題本身，並將我們對於此問題的需求或期望，表達讓對方知道，然後再次尋求滿足彼此雙方需求或期待的問題解決方案。

所以，當我們在與人溝通時，若能清楚知道溝通的目的，以及將彼此的需求與期待清楚的讓對方知道，同時雙方也願意尋求解決問題的方法，將有助於降低衝突的產生。

|主管難為3步驟衝突管理 隨著EAPs個案諮詢職場人際衝突的案例增多，我經常在想，除了職場中的個人需要強化自己解決衝突的能力之外，如果主管們願意多花一點時間處理部屬間的人際衝突，是不是就能減少組織無生產力的情況發生？ 不過，從諮詢個案的問題陳述發現，好像多數的主管不願意花時間處理部屬間的衝突事件，為什麼？據我的觀察，可能有幾項原因： 有些主管不願意直接面對衝突的場面，而寧願採息事寧人的方式，不處理衝突。

有些主管則是太忙，導致沒時間處理。

有些主管則是考量到部屬背後的組織政治因素，而無法處理。

有些主管則是曾採取行動，試圖調解部屬間的衝突，但效果不彰。

綜合以上因素，歸結出一個關鍵，主管必須具備正確處理衝突的態度以及處理技巧，才能有效進行衝突管理，並降低職場人際衝突所帶來的負面效益。

而該如何具備正確處理衝突的態度以及處理的技巧呢？我認為，同樣必須透過「認知」和「溝通技巧」來達成，以下有幾個步驟可以和主管們一起分享： 步驟1：自我評估對職場人際溝通衝突的認知與態度 當主管要處理職場人際溝通衝突時，必須要先清楚自己對職場人際溝通衝突的認知與態度，如你自己本身認為是否職場人際衝突就是不好的，就是不對的？什麼是你所認知的職場人際溝通衝突？同事間大聲溝通、意見不同就是衝突嗎？你自己本身願意面對衝突，並試圖解決衝突嗎？若你能確定你自己願意面對衝突，並試圖解決衝突時，你才能協助部屬處理職場人際溝通衝突。

步驟2：建立團隊成員的建設性衝突DNA 接下來，主管可以評估自己所帶領的團隊成員中如何看待職場人際溝通以及溝通衝突？以我自己本身為例，因為我們所從事的行業，團隊成員彼此互動溝通的機會很多，甚至可說是非常頻繁，再加上我認為在工作上，有關工作內容以及做事的方法都是可以根據自己的專業提出自己意見的。

可想而知，在團隊成員間彼此的個性、價值觀、做事方法等都有差異的狀況下，衝突的情況也相對較多，不過因為我們團隊成員間對於衝突有一定的共識，也就是我們都能理解因為彼此的不同，所以有不同的意見，我們允許充分溝通與表達，但是一定要是「建設性」的溝通衝突，也就是不僅溝通問題，還要包含提出解決方法來協商，直到彼此雙方都能接受。

換言之，也就是主管平時就要刻意營造「建設性衝突」的DNA。

曾經有一次，我在辦公室和某位資深的經理溝通一件個案諮詢的服務程序，當時我們彼此都很大聲講話溝通，直到達成共識，事後我詢問另外一位同事對於我們剛剛溝通的情況，他會認為我們是在吵架嗎？他說不會，因為他知道我們在溝通。

所以，對主管來說，營造團隊建設性衝突的DNA，是創造彼此接納團隊成員差異性很重要的基石。

步驟3：傾聽、溝通、引導 有些主管在處理部屬間衝突的問題時，可能會藉由找雙方當事人一起溝通並試圖解決問題，也許當下當事人表面上願意和解，但是難免會是會存有情緒及心結在。

如果主管能先與個別當事人進行溝通，運用同理心傾聽（避免說教），了解當事人對於發生衝突的想法及感受，以及衝突之後當事員工對於解決衝突的想法，甚至也了解部屬對人際衝突管理的風格（如問題解決型、妥協型、屈從型、強迫型或是避免型），以適時引導當事員工朝解決問題的方向思考。

當已經分別與個別當事人溝通後，主管接著可以協助雙方召開會議，並避免只是要求雙方道歉，反而無助於雙方明白引發衝突的真正原因，反而應引導他們以直接且具建設性的方式彼此對話，讓雙方了解當時溝通時所造成的誤解為何？當彼此可以清楚知道產生誤解的原因時，則再引導該如何化解衝突，以及日後該如何一起繼續共事，而在此一處理過程中，主管應保持中立，避免價值觀的判斷，以免造成過多的溝通誤解產生。

|第三方協助處理更圓滑 如果主管能協助衝突雙方的部屬化解衝突，則可以避免部屬之間存有嫌隙，甚至有一方因為有不舒服的情緒，而產生離開工作現職的想法。

不過，在實務上，也確實發生主管已經介入處理部屬間的衝突，但仍然無助於解決部屬間的衝突。

此時，也許可以考慮藉由外部的第三方（如EAPs單位）協助處理部屬間的衝突，為什麼外部的第三方，可以比主管更容易協助處理部屬間的衝突呢？主要的原因在於： 外部的第三方比主管有更好的人際溝通技巧、員工心理情緒的因應及處理能力，可以先行幫部屬處理因該衝突事件所產生的情緒問題。

外部的第三方比較容易維持中立價值及不涉入價值判斷的立場，因此比較容易取得部屬的配合與合作。

外部的第三方也比主管更有時間處理個別員工的情緒及需求議題。

 論及職場人際溝通議題時，個人不僅需要強化溝通的技巧，也需要培養衝突管理能力；而當部屬間發生衝突時，主管應該負起改有的管理職責，以及需要運用合適的衝突管理技巧，協助部屬間解決問題。

當然如有必要時，也可以援引外部的資源及第三方介入處理，以有助於化解部屬間衝突的延續時間。

最重要的是主管不要忽略職場人際衝突可能造成的殺傷力。

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