衝突管理 - MBA智库百科

衝突管理(Conflict Management)衝突是指人們由於某種抵觸或對立狀況而感知到的不一致的差異。

... 對管理衝突性質的認定，是我們確實對其態度和策略的前提。

衝突管理 用手机看条目 扫一扫，手机看条目 出自MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/) 衝突管理(ConflictManagement) 目錄 1衝突的概念 2功能正常衝突與功能失調衝突[1] 3管理衝突的三類型 4衝突管理的方法 5衝突管理的技巧 6高管團隊的衝突管理 7衝突管理案例分析 7.1案例一:亞通網路公司的衝突管理分析 8本條目相關鏈接 9參考文獻 [編輯]衝突的概念 　　衝突是指人們由於某種抵觸或對立狀況而感知到的不一致的差異。

　　對組織中存在的衝突形成了三種不同的觀點： 　　第一種為傳統的衝突觀點，認為衝突是有害的，會給組織造成不利影響。

衝突成為組織機能失調、非理性、暴力和破壞的同義詞。

因此，傳統觀點強調管理者應詼儘可能避免和清除衝突。

　　第二種為衝突的人際關係觀點，認為衝突是任何組織無法避免的自然現象，不一定給組織帶來不利的影響，而且有可能成為有利於組織工作的積極動力。

既然衝突是不可避免的，管理者就應該接納衝突，承認衝突在組織中存在的必然性和合理性。

　　第三種是新近產生的衝突的互動作用觀點。

與人際關係觀點只是被動地接納衝突不同，互動作用觀點強調管理者要鼓勵有益的衝突，認為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現為靜止、冷漠和遲鈍，一定水平的有益的衝突會使組織保持旺盛的生命力，善於自我批評和不斷革新。

　　瞭解更多有關衝突及其理論，請參見衝突管理理論。

[編輯]功能正常衝突與功能失調衝突[1] 　　互動作用的觀點並不是說所有的衝突都是好的。

一些衝突支持群體的目標；並能提高群體的工作績效，它們是具有建設性的功能正常的衝突(functionalconflict)。

但也有一些衝突阻礙了群體的工作績效，它們是具有破壞性的功能失調的衝突(dysfunctionalconflict)。

　　當然，知道衝突可以有價值只是問題的一個方面，問題的另一個方面則是告訴管理者如何區別功能正常和功能失調的衝突。

遺憾的是，二者之間的分界並不清楚明確。

沒有一種衝突水平對所有條件都合適或都不合適。

　　某種衝突的類型與水平可能會促進某一群體為達到目標而健康、積極地工作；但對於另外的群體，或同一群體的不同時期，則可能是功能失調的衝突。

　　區分衝突是功能正常的還是功能失調的指標是群體的工作績效。

群體之所以存在是為了達到一定的目標。

決定衝突功能的標準是它對群體的影響，而不是它對任何群體成員的影響。

當然，衝突對個體的影響與它對群體的影響二者之間並不是毫無關係的。

因此，個體所感覺到的衝突方式可能會影響衝突對群體產生的效果。

但是，情況並不必定如此。

當情況不是這樣時，我們的註意力應主要放在群體身上，也就是說，不管群體中的個人認為某種衝突是積極的還是消極的，都並不重要。

例如，一名群體成員可能認為某項活動是功能失調的，因為其結果令他不滿意。

然而，從我們的分析看，如果這項活動促進了群體目標的實現，它就是功能正常的。

因此，儘管桑比姆—奧斯特公司中的很多人認為凱扎雷恩激發的衝突是功能失調的，但它們卻提高了公司的工作績效，因此被證明是功能正常的衝突。

[編輯]管理衝突的三類型 　　1、功能兩極：積極衝突和消極衝突 　　對管理衝突性質的認定，是我們確實對其態度和策略的前提。

因此，從性質上區分管理衝突是屬於積極類型的還是消極類型的，就不僅具有重要的理論價值，而且具有重要的現實意義。

只有對管理衝突的性質判定准確、真正把握，才能端正態度，採取行之有效的相應措施和政策，給消極性質的管理衝突以有效的抑制、消除和排解；對積極性質的管理衝突給以充分展開和有效利用，從而達到調適衝突、推動事業的目的。

　　2、隸屬分野：與上級衝突、與下級衝突和與同級衝突 　　管理衝突，在一定意義上我們可以把它歸結為一種系統內部的結構要素衝突。

這裡需要指出的是，我們所說的系統，是指一個較大的系統，包括管理主體、管理客體和管理過程。

而不是僅指這個系統中的某個子系統或者小系統。

由於與上級衝突、與下級衝突和與同級衝突，它們各自存在的前提和依據不同，因而其衝突的表現形式和解決方式也可能有所不同。

一是關於與上級衝突。

由於上級處於主導地位，是管理的主體，所以作為下級，在一般情況下，有意見可以提，有要求可以說。

但只能通過用說理和動情的方式，去實現目的，使衝突和分歧朝著有利於自己的方向發展。

一旦不能達到目的，應該善於放棄，服從上級。

這是由組織原則決定的。

二是關於與下級衝突。

筆者認為這應該區分是工作性衝突還是非工作性衝突。

工作性衝突，尤其是上級對下屬實施的批評、教育、矯正以及其他規範，這是領導職能在管理上的體現。

作為上級必須堅持原則，堅持到底，不可中途妥協，不可無原則退讓，否則就可能養成不好慣例，為以後工作埋下禍患。

非工作性衝突，則恰恰相反。

作為上級應該有妥協、有退讓和有風格。

這樣方顯領導情操、水平和身份。

三是關於同級衝突。

同級管理者之間的衝突，由於其前提是同級，因而其表現形式往往比較隱蔽，其解決方式往往多是調和，其最終結果往往是各方退讓。

一些時候還需要領導參與解決，形成居高臨下的裁判態勢。

　　3、要素構成：管理主體內部衝突、管理客體內部衝突和管理主體與管理客體交叉衝突 　　事物的性質和效能決定於事物的構成要素以及要素的分佈方法。

管理主體和客體的狀況如何，直接決定著管理的效能和效率。

一般來說，管理的高效能和高效率，來源於其主體狀況適應於客體狀況，來源於客體狀況易於被主體教化。

在這裡面，二者各自內部衝突及其交叉衝突是否屬於良性互動，又起著很重要作用。

衝突若屬於良性互動，組織界限就會越來越清晰，組織目標就會越來越明確，管理就會發揮強勢作用，就會取得理想績效。

相反，衝突或屬於內耗性互動，甚至於惡性互動，組織界限就會越來越模糊，組織目標就會越來越喪失，管理就會難以發揮應有作用，就會出現低效甚至負效。

對此，我們必須給以清醒認識。

我們要力倡良性衝突互動，力戒內耗性衝突互動，確保衝突的性質和質量，使之為鞏固組織疆界、實現組織目標服務。

[編輯]衝突管理的方法 　　1、緩解衝突的方法 (1)審慎地選擇要處理的衝突問題。

(2)評估衝突當事人。

(3)分析衝突原因和根源。

　　分為三類： 　　一是溝通差異。

溝通不良容易造成雙方的誤解，從而引發衝突。

人們往往傾向於認為衝突大多數是由於缺乏溝通造成的。

　　角色要求、決策目標、績效標準和資源分配等不同而產生的立場和觀點的差異。

　　人格差異。

其結果使得有些人表現出尖刻、隔離、不可信任、不易合作，導致衝突。

(4)採取切實有效的策略解決衝突的策略： ①迴避、冷處理。

②強制、支配。

也就是以犧牲一方為代價而滿足另一方的需要。

③遷就、忍讓。

④折中、妥協。

⑤合作、協同。

　　2、提升衝突的方法 　　衝突管理的另一層含義是在必要的時候激發一定水平的衝突。

管理者激發衝突可以採用的策略主要有： (1)改變組織文化。

(2)運用溝通。

(3)引進外人或重用吹毛求疵者。

(4)重新構建組織。

　　衝突管理的基本方法 　　處理組織內的衝突一般可選擇三種主要方法：結構法，對抗法，促進法。

結構法和對抗法通常假定衝突已經存在並且要求處理。

結構法往往通過隔離各個部分來減少衝突的直接表現。

與之相反，對抗法則力圖通過把各個部分聚集在一起使衝突錶面化，促進法則以缺乏“足夠”的衝突的假設為基礎。

因此，促進法力圖提高衝突的等級、數量或者同時提高兩者。

　　1．結構法。

組織通常運用以下五種方法來處理衝突，即運用職權控制、隔離法、以儲備作緩衝、以聯絡員作緩衝和以調解部門作緩衝。

　　（1）運用職權控制。

管理人員可通過發出指示，在職權範圍內解決衝突。

這些指示指出期望下級遵循的行動步驟。

例如，在同一家企業的兩位副總裁可能都在擬定組織的策略。

一位副總裁可能倡導以增產為基礎，而另一位副總裁要求把權力集中到組織的最高層，這樣，增產和集中權力的目標發生了直接的衝突。

總裁則應該行使權力來確定執行什麼目標。

　　（2）隔離法。

管理人員可以直接通過組織設計減少部門之間的依賴性。

分別向各部門提供資源和存貨，使之獨立於其他部門的供應，能夠將它們隔離起來，從而減少部門之間衝突發生的可能性。

不過，由於隔離需要花費精力和設備，這種獨立可能會提高成本。

　　（3）以儲備作緩衝。

完全隔離部門，或者使它們完全獨立，可能花費太大。

因此，一個組織可能通過儲備緩衝部門之間的工作流程。

如果部門A生產的產品是部門B的輸入，那麼可以在兩個部門之間建立儲備，防止部門B受到部門A的暫時停產或減產的嚴重影響。

這樣，部門B的成員對部門A擔心的可能性減低了。

　　（4）以聯絡員作緩衝。

當兩個部門之間整體性很差並存在不必要的衝突時，組織可以安排一些瞭解各部門操作情況、通過聯繫活動來協調部門的聯絡員，從而協調各部門活動。

　　2．對抗法。

衝突管理中的對抗不是指包含敵對的相互行動，而是用來描述一種處理衝突的建設性方法。

在這種意義上，對抗是衝突雙方直接交鋒、公開地交換有關問題的信息、力圖消除雙方分歧，從而達到一個雙方都滿意結果的過程。

對抗法假設所有的部分都有所得，實際上是一種雙贏的局面。

用對抗法解決衝突的方法有： 　　（1）談判。

當雙方對某事意見不一致而希望達到一致時，他們可能進行談判，在這個過程中，雙方力圖對每一方在交易中付出什麼和得到什麼達成一致意見。

像做買賣一樣，談判中既有分配性因素，又有增益性因素。

如果雙方僅僅看到非贏非輸因素，談判就不會產生對抗。

但是如果雙方都認識到取勝因素，談判就能為衝突的建設性對抗處理提供機會。

實現對抗型處理衝突方式要求公開地交流信息、尋找共同的目標、保持靈活態度並避免使用威脅手段。

　　（2）咨詢第三方。

大多數對抗都採取雙方談判的形式，但是，中立者即第三方提供意見者，能幫助雙方解決他們的衝突。

第三方在策略上所起的作用如下：保證相互激勵，每一方都應當有解決衝突的動機；維持形勢力量平衡。

如果雙方力量不是大致相等，就很難建立相互信任，保持公開的溝通渠道；使對抗努力同步。

　　3．促進法。

認識性衝突能夠幫助避免小團體思想，所以促進職能的認識性衝突可能是處理衝突的一種有效的實際方法。

　　（1）辯證探究法。

辯證探究法是把認識性衝突導人決策過程的一種方法。

這指的是由一位或一組倡議者提出並推薦一套行動方案，同時由另一位或另一組倡議者提出並推薦另一套對立的行動方案，決策者在選擇一種方案或綜合方案之前考慮這兩組建議。

既然推薦的行動方案來自同一形勢下的相反觀點，決策者考慮這兩組建議時，必然產生了認識性衝突。

通過解決這種衝突，決策者能夠做出反映衝突觀點的統一決策。

　　（2）樹立對立面法。

把認識性衝突導人決策過程的另一個方法是樹立對立面法，對所推薦的行動方案採用系統化的批評，而不像辯證探究法那樣提供可供選擇的行動方案。

單純的批評已經能推動決策者產生認識性衝突。

解決認識性衝突的需要會促成對問題的更好理解，從而使決策更合理。

在某些情況下，和辯證探究法相比較，樹立對立面能形成更好的決策。

它可能使決策者不把任何個人或群體的建議當作既定方案，並且對所推薦的行動方案表示肯定或否定的資料更加敏感。

[編輯]衝突管理的技巧 　　無論什麼地方出現改革的需要，衝突都在所難免，因為總是有人願意創新，有人想維持現狀。

有改革就有衝突。

衝突管理成功的關鍵是不出現輸方，長遠的解決辦法是建立共同遵守的游戲規則。

　　識別衝突，調解爭執，是管理最需要的能力之一。

在人們的共同生活中，衝突是一種司空見慣的正常現象，長期沒有衝突的關係根本不存在。

凡是人們共同活動的領域，總會產生不同意見、不同需求和不同利益的碰撞，或在個人之間，或在小團體之間，或在大組織之間。

日常生活中的絕大多數衝突無需多費口舌便會自然平息下去，要麼是這一方讓了步，要麼是另一方，或者雙方都作出可以承受的妥協。

但是，也有一些事情卻突然莫名其妙地變成另外一副樣子。

好好的對話變成了爭吵，再由爭吵變成各持己見而互不相讓。

諸如惱怒、仇恨和蔑視等情緒更使衝突升溫，對立的雙方開始攻擊和反擊，造成傷害，甚至突然掀起一場力圖消滅對方的戰爭，其結局要麼一勝一負，要麼兩敗俱傷。

無論從倫理觀念還是從經濟觀念出發，在家庭里或在工作部門中防止這類事情發生都是第一位的目標。

所以，及時識別衝突狀況，使改革順利進行，而且將損失控制到最小，這才是當今管理人員事業有成最需要的能力之一。

重新建立信任是調解衝突的基本前提。

任何一種衝突都有來龍去脈，決非突發事件，更非偶然事件，而是某一發展過程的結果。

衝突都是受到“誤導”所致的，要想徹底消除衝突，必須讓衝突“不受誤導”，即一定要理解發生的事情，逐步減少不信任，重新建立信任。

對於誤入的歧途雙方一定要共同回過頭去重溫一下，才能使雙方共同走上一條新路，而沒有舊病複發的危險。

通過雙方的坦誠溝通，建立共同遵守的游戲規則。

　　●建立直接的交流。

總的來說，衝突必須由直接與衝突有關的雙方親自去解決。

然而，在發生衝突的初期雙方直接溝通的可能性已被打斷，這時，恢復直接對話的首要條件，即將對立的雙方拉到同一張談判桌上，則成為第一要點。

　　●監督對話。

衝突的雙方最初根本不可能真正地溝通。

沒有外力的幫助，他們在原有的片面觀察問題的基礎上極可能在很短的時間內再度彼此誤解，重新爭吵。

所以在解決衝突的第一個階段有必要由一個中立的第三方密切監視衝突雙方的雙向行為。

　　●袒露感情。

若雙方不能坦白地說出主觀的感受，例如失望、受冤屈和傷害的感覺，則沒有希望解決衝突。

只有袒露感情，才能減緩積蓄已久的壓力，使衝突回覆到本來的根源上，即具體的需求和利益上去。

　　●正視過去。

僅僅說出感覺還不夠，雙方都必須讓對方明白，引起自己失意、失望和憤怒的具體情景、情況或事情，以及具體原因。

做到這一點，對方纔能明白自己在衝突中所占的分量，不論是有意的還是無意的，並且學會去承認這個事實。

反過來，這也成為他不再將對方視為衝突中的惟一“責任者”的基本前提。

　　●取得雙方可承受的解決辦法。

障礙清除以後，即應共同制定一個長遠的解決辦法，關鍵是不允許出現“輸方”。

雙方在這時最好的舉措是，跳出自己的陰影去協商解決辦法，照顧雙方的利益。

但是解決辦法是一回事，通過伙伴式的協商去達成協議又是一回事。

習慣於合作才是化解衝突的關鍵步驟，解決衝突的質量一定要由實施來檢驗。

坦率地交談往往讓雙方如釋重負，卻容易導致盲目樂觀，以為現在一切正常。

日常工作中總會出現差錯，即便在雙方都抱有良好願望的情形下仍然會出現故障，於是雙方又開始挖空心思地去考察對方是否在認真對待坦率的合作。

只有嚴格地遵守制定好的游戲規則才有助於剋服新的危機，不至於重新陷入爭吵之中。

新的協作系統需要呵護，不過隨著時間的推移，雙方將逐漸學會與對方打交道，相互關係會正常起來，誰也不會再想著過去的衝突。

直到這時，衝突才算真正地消除了。

[編輯]高管團隊的衝突管理 　　據美國管理學會進行的一項對中層和高層管理人員的調查,管理者平均要花費20%時間處理衝突;另據調查,大多數的成功企業家認為管理者的必備素質與技能中,衝突管理排在決策、領導、溝通技能之前。

由此可見,衝突管理已成為現代企業管理中的一項不可忽視的重要內容,而在企業的各種類型衝突中,高層管理團隊的衝突尤為重要,它直接影響著企業的績效。

　　衝突管理與高管團隊 　　美國著名組織行為學家羅賓斯認為:“衝突是一個過程,這種過程始於一方感覺到另一方對自己關心的事情產生消極影響或將要產生消極影響”。

管理決策學派的代表人物西蒙把衝突定義為:“組織的標準決策機制遭到破壞,導致個人和團體陷入難於選擇的困難”。

曾任國際衝突管理協會主席的喬斯沃德教授認為:“衝突是指個體或組織由於互不相容的目標認知或情感而引起的相互作用的一種緊張狀態”,他認為一個人的行為給他人造成了阻礙和干擾就會產生衝突,衝突和暴力、爭吵是兩碼事。

　　隨著管理學的發展,人們對衝突的認識也發生了變化,國外學者把衝突觀念的演變分為三個階段,即傳統的觀點、人際關係觀點和相互作用觀點三個階段。

衝突的傳統觀點認為,衝突都是不良的、消極的,它常常作為暴亂、破壞、非理性的同義詞。

因此,應該避免衝突。

人際關係觀點認為,衝突是與生俱來的,是無法避免的,應接納衝突,使它的存在合理化。

衝突不可能被徹底消除,有時它還會對群體的工作績效有益。

相互作用觀點認為,應鼓勵衝突,並將其維持在較低水平,這能夠使群體保持旺盛的生命力。

　　西方理論界對高層管理團隊(TMT)的研究最早起源於Hambrick和Mason(1984),研究的目的是探討在公司成長的發展中,是單個領導者(CEO)在發揮作用,還是高層管理團隊在發揮作用。

大量的研究和企業實踐表明,高層管理者在作為制定發展戰略、進行績效管理、利益相關者管理和高級人才評估等一系列問題管理的階層,站立於高瞻遠矚的地位,進行團隊運作對於業績提升有著重要的作用。

　　那麼到底何為高層管理團隊?目前理論界界定高層管理隊的構成有多個角度,主要有:高層管理團隊是由公司的創建者組成的集體;高層管理團隊是指至少掌握公司10%普通股權的一批人的集合;高層管理團隊是由CEO、總經理和職能部門經理組成的團隊;高層管理團隊就是積极參与問題討論並做出決策的管理人員。

在我國,高層管理團隊一般是指負責企業日常生產經營決策的領導團隊,包括總經理、董事長、副總經理等管理人員。

　　引發衝突的影響因素分析 　　對於衝突的影響因素,國外有較多專家已有闡述,如羅賓斯,喬斯沃德等,他們都認為引起衝突的原因主要有三類:溝通差異、結構差異、人格差異,歸納比較籠統和抽象。

針對國內企業的實際情況,筆者專門為此展開了調查,設計了調查問卷,調查了上百家大中型企業的高層管理人員,認為影響企業高層團隊衝突的因素主要有8項,它們是信息獲取能力差異、薪酬差異、價值觀差異、集權度、技能互補性、溝通頻率、團隊規模和任職時間。

其中,信息獲取能力差異是指管理者通過各種渠道獲取生產經營信息能力的大小,它能增加任務衝突和過程衝突發生的概率,價值觀差異是成員對某種特定的行為方式或存在的終極狀態的判斷和選擇的差異,可以從成員對組織的任務、宗旨、目標、用人政策等“應該是什麼”的判斷體現出來,既會增加與任務相關的衝突,也會增加關係衝突;而薪酬差異會導致團隊成員之間的公平感和信任感,進而增加成員之間的關係衝突,公司高層管理團隊存在薪資差異會使團隊成員感覺到權力的差異,產生不公平,導致衝突。

集權度是指企業高層權力分配的集中程度,也就是高層成員對企業控製程度的大小,它的反面就是分權。

集權度大容易造成企業活力不足,集權度小,容易造成決策混亂。

知識技能的互補性是指合理的知識技能互補有利於企業高層合作,能高效完成組織的戰略決策工作。

如果高層管理團隊是基於職位而不是真正的技能進行配置的,儘管一些團隊成員具備了良好的專業技能和經驗,但這個團隊未必就是能有效解決問題。

Tjosvold、Hui等在1998年曾對南京、上海等企業進行過調查。

抽查了191名管理人員,就他們上班的相互依存性和企業績效關係進行量化回答,整個模型測試結果顯示,凡是互相依存性大(即各方面技能互補性強)的企業管理決策績效要大。

溝通頻率也是高層管理團隊產生衝突的主要原因之一,相互之間缺乏信任,缺少溝通,容易造成人際關係緊張,高層管理團隊是由繁忙的經理們組成,他們交流互動一般時間較短,當然不會產生滿意的效果,也不會做出有效決定,影響了高層管理團隊的績效。

團隊規模是指企業高層管理團隊組成人員的多少。

企業高層規模過大,容易造成部門化管理嚴重,協調困難,企業高層管理團隊規模過小,則不利於企業的精細管理,不利於專業化。

團隊任職時間是指高層團隊平均任職時間,一般而言,任職時問過長,衝突就小,相反時間短,容易由於協調不好而產生衝突。

　　衝突影響因素的權量分析 　　在明確了影響衝突度的主要影響因素後,有必要進一步分析這些影響因素中,哪一個因素對衝突發揮更加重要的作用,哪些因素作用相對不是很重要。

這樣對衝突管理的有效運作將更有針對性。

筆者對此進行了實證研究。

首先,確定衝突度的概念,即衝突的大小。

衝突度等於衝突幅度×衝突頻率,用數學式表示為C=F·S,C表示衝突度,F表示衝突頻率,s表示衝突幅度。

其次,進行衝突度和影響因素調查,即調查企業衝突度大小以及各影響因素目前的狀況,並用里克特量表法進行量化,使數據等距。

再次,進行統計分析,主要是運用SPSS軟體進行相關分析和回歸分析。

通過以上三步工作,得出如下結論:企業高層管理團隊的薪酬差異及信息獲取能力差異影響不大,沒有顯著性。

其餘各要素相關係數均不相同,初步說明瞭各影響因素的影響程度,但由於各影響因素之間可能也存在相關關係。

因此,為了能說明影響程度大小,對這些因素進行回歸分析,由於回歸分析是在控制其他變數的情況下得出的變數繫數,可以說明影響大小。

由於在回歸分析中,經過標準化處理的回歸繫數反映了自變數的影響程度,因此從這些回歸繫數中,可以知道對衝突度影響最大的是價值觀差異,最小的是溝通頻率,而且其顯著性差。

其他按數據大小反映權重程度。

其中,有的對衝突度起正面影響,如價值觀差異、團隊規模;而有的起相反作用,如集權度、技能互補性、溝通頻率、任職時間等。

因此,在處理衝突時,要從影響較大的因素入手,這樣才能最大效率地進行衝突管 理。

　　企業有效運作衝突管理的方法 　　對衝突進行管理就是要堅持權變的觀點,正視高層管理團隊衝突的客觀存在,採取有效措施,防止衝突發展成情感衝突,使衝突的負面作用減少,最大限度地發揮衝突的積極作用。

　　1、衝突管理預警機制的構建。

高層管理團隊衝突是客觀存在的,如果衝突嚴重而不能解決,會引起高層管理危機,因此建立高層管理團隊的預警機制很有必要。

構建該預警機制的原則是: 　　(1)對衝突變動情況進行監測和評價,以此明確衝突的安全狀態及變動趨勢； 　　(2)對衝突的內外環境進行監測,以此明確企業高層管理成員所處的環境以及由此對衝突產生的正面或負面的影響； 　　(3)建立衝突預警管理活動的評價指標體系,可分成二類指標,一類是評價指標,一類是預警指標。

另外,必須構建預警部門。

通過監測、識別、診斷、評價等步驟來分析企業面臨的衝突狀況,然後把分析結果反饋給決策部門,採取措施及時進行控制。

　　2、營造公開交流和團隊協作的氛圍。

如果在決策過程中,僅僅是少數人發揮作用,那麼企業高層管理團隊的價值也就不復存在了。

所以,一定要培養一種既能提高績效又能促進成員積极參与、公開交流、團結協作的氛圍,公開的交流可以使高層管理團隊成員真誠參與決策,加強團隊成員的共識。

儘管這種公開、坦誠的交流可能導致一些爭論甚至衝突,但是如果團隊成員能夠認識到衝突是以決策目標為導向的,是為了提高績效,他們就能積極對待衝突,從而提高團隊成員的決策滿意度。

　　3、構建合理的權力結構。

合理的權力結構往往能使得權力既不過於獨裁又不過於平均。

構建合理的權力結構,主要應做到:第一,變革組織結構。

傳統企業的組織結構,尤其是直線職能結構極易誘發破壞性衝突,因為傳統職能結構的一大特點是同級之間的互逆協調性,也即同一層次人員彼此相互獨立,無法協調,既不能相互指揮,又出現多頭領導,很多事情都靠上級跨部門協調。

因此企業應改變金字塔式的組織結構,變為扁平化、網路化的組織結構,減少管理層次,擴大管理幅度,廣泛引入工作團隊。

第二,改變管理模式。

過度集權所帶來的信息代理成本和過度分權所帶來的過高代理成本都會引起決策總成本的上升,從而降低效率。

因此必須改變傳統的管理模式,實行知識化管理。

隨著知識化管理的實施,企業信息將會實現低成本傳播,這樣就會對過去的集權產生制約。

　　4、確立目標導向機制。

高層管理團隊應共同參與企業共同願景和目標任務的設計和確認。

調查顯示,高效的高層管理團隊總是能把工作重點入放在核心問題有關的難題和事情上,高層管理團隊如果缺乏共同目標就容易把彼此放在競爭的位置上,做出負面的決定。

如果團隊有共同目標,就會用更廣的視野討論企業的目標和怎樣取得更高的績效,雖然彼此在相關議題上有異議,但本質是建設性的。

[編輯]衝突管理案例分析 [編輯]案例一:亞通網路公司的衝突管理分析 　　亞通網路公司是一家專門從事通信產品生產和電腦網路服務的中日合資企業。

公司自1991年7月成立以來發展迅速，銷售額每年增長50%以上。

與此同時，公司內部存在著不少衝突，影響著公司績效的繼續提高。

因為是合資企業，儘管日方管理人員帶來了許多先進的管理方法。

但是日本式的管理模式未必完全適合中國員工。

例如，在日本，加班加點不僅司空見慣，而且沒有報酬。

亞通公司經常讓中國員工長時間加班，引起了大家的不滿，一些優秀員工還因此離開了亞通公司。

亞通公司的組織結構由於是直線職能制，部門之間的協調非常困難。

例如，銷售部經常抱怨研發部開發的產品偏離顧客的需求，生產部的效率太低，使自己錯過了銷售時機；生產部則抱怨研發部開發的產品不符合生產標準，銷售部門的訂單無法達到成本要求。

　　研發部胡經理雖然技術水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。

因此，常常壓制其他工程師。

這使得工程部人心渙散，士氣低落。

亞通公司的衝突有哪些？原因是什麼？ 如何解決亞通公司存在的衝突？ 　　分析： 　　調查表明，企業經理要花費20%的時間用於處理衝突，衝突管理能力因此被認為是管理者事業成功的關鍵因素之一。

　　衝突（Conflict）是指一方（包括個體、群體和組織）認識到另一方正在或將要採取阻礙、危害自己實現目標的行動的過程。

衝突發生的條件有：1、雙方存在不同的利益；2、雙方均認為對方會損害自己的利益；3、察覺到對方正在採取不利於自己的行為或預測到對方將會採取類似的行為。

　　根據衝突範圍可將衝突分為人際衝突（InterpersonalConflict）、群際衝突（IntergroupConflict）和組織間衝突（InterorganizationalConflict）。

　　首先，來看一下亞通公司的管理層與中國員工之間的衝突。

這種衝突存在於不同組織層次之間，我稱之為縱向衝突（VerticalConflict），它屬於群際衝突。

產生這種衝突的原因有多種，在這裡主要有： 1.權力與地位：管理層運用行政權力要求員工加班，但沒有賦予任何報酬作為補償；而員工則沒有（充分的）權力維護自身的利益。

2、價值觀不同：中國的員工在價值觀上不同於日本的員工，要求員工（長時間）加班，如果沒有相應的報酬，一般很難調動員工的積極性，久而久之就會削弱員工的工作動機強度。

3、資源缺乏：管理的重要性很大程度上體現在對資源的合理配置，而可用的資源總是有限的。

要求員工加班，通常需要提供合理的加班費作為補償；而主管們則希望把人力成本維持在一個較低的水平。

　　這樣，沒有能力外逃的員工就會表現出工作動機不強、工作效率低下，而有能力的明星員工則想方設法跳槽到更好的工作環境。

如果情況長時間沒有得到控制和改善，企業將會變成一個過濾器，把有能之士趕到競爭對手那裡，並把平庸之士保留下來。

我實在想象不出更糟的情況，可能把企業關閉比這還好。

如果管理者僅能把所謂的“優秀”方法照搬過來，而不能因地制宜活用各種管理方法，就會斷送企業的命運。

　　解決方法已經明擺在眼前，管理層應該根據具體的情況合理的設計報酬系統，從新激發員工的積極性，併在人力成本與員工績效之間取得一個動態平衡。

　　接著，看看各部門之間的衝突。

這種衝突存在於統一組織層次不同部門之間，稱之為橫向衝突（HorizontalConflict），它是另一種群際衝突。

由於亞通採用的組織結構是直線職能型，出現這種類型的衝突就不足為怪了。

　　直線職能型組織結構 　　直線職能型以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業管理，作為該級領導的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。

優點： 分工細密，任務明確，職責清晰； 同時具備直線制的集中統一指揮的優點和職能制發揮專業管理的長處； 結構穩定性高。

缺點： 中央集權，下級缺乏必要的自主權； 各職能部門之間的橫向聯繫較差，容易產生脫節矛盾； 各參謀部門與指揮部門之間的目標不易統一； 信息傳遞路線較長，反饋較慢； 環境適應性低。

　　產生這種衝突的原因主要有： 　　1、任務相互依賴（TaskInterdependence）：由於各部門之間存在著任務依賴性，而組織結構的先天缺陷卻削弱了各部門之間必要的溝通量，從而導致任務的不協調。

它們的部門間關係（InterdepartmentalRelationship）是團隊關係（TeamRelationship）。

　　2、目標不相容（GoalImcompatibility）：各部門都存在著自己的績效目標，例如銷售部希望增加產品線的廣度以適應多樣化的市場需求，生產部則希望希望減少產品線的廣度以節省成本，即銷售部門的目標是顧客滿意，生產部門的目標是生產效率。

　　解決的辦法也是明顯的，企業通過信息管理系統來促進信息的流通，讓各部門及時得到有用的數據。

目前稍有規模的企業都希望上ERP項目，充分利用信息技術來增強企業的信息管理能力。

不過，更根本的原因是目標不相容，各部門同屬於一個企業，但未能看到企業的統一目標，而只是看到各自的績效目標。

企業可以實施關聯性績效評估，把具有依賴性的部門的績效關聯起來。

如果某些部門只顧實現自身績效，而不顧與之關聯的部門的績效，就不能達到整體平衡，實現整體最優績效。

這樣即使自身績效達到最優，績效評級也不會高。

不過這種做法還有一個小問題，就是如果主管本身的整體觀念不強，實施的效果還是會令人失望的。

企業可以考慮對主管進行恰當的培訓，實在不行就要考慮換人了。

　　最後，看看胡經理與其下屬之間的衝突。

這種衝突存在於兩個或兩個以上的個體之間，稱之為人際衝突（InterpersonalConflict）。

產生這種衝突的原因也是多種的，在這裡主要有： 　　1、人格特質：優秀的員工未必能成為優秀的經理。

蓋洛普對此給出兩種解釋：其一與當事人的獨特優勢相關；其二與他們當經理的動機相關。

看一些實例吧： 　　傑夫異常好勝。

他當銷售代表時，什麼事都想贏。

在這種不奪第一死不休的欲望推動下，傑夫年復一年取得佳績。

傑夫成為經理後，他全力推動部下力爭第一。

錶面看來，這無可厚非。

然而，作為經理，傑夫不僅與其他地區競爭，而且與自己手下的銷售代表競爭。

他始終要超過他們。

遇到大客戶，他總要爭做主講人；他無法忍受當旁觀者。

每次他與員工談話，總要壓倒對方。

本來是與員工談個人發展，他卻忍不住吹噓自己如何技壓群芳。

結果，這種盛氣凌人的言行氣走了許多銷售高手。

　　特洛依的一個標誌主題是“統率”。

具有這一主題的人善於掌控對話的進程。

特洛依的絕招是成交。

他向客戶做完演示後，對方難以說不。

但是，特洛依當上經理後，他的部下卻難以忍受他的“統率”風格。

特洛依不與部下討論指標，而更願向銷售代表“推銷”新的配額，然後逼他們接受。

結果，他的部下感到被愚弄了。

特洛依做銷售時，這些成交的絕招使他受益無窮，卻無助於他當經理。

　　蘇珊以為，當了經理就會減輕指標壓力。

但她很快就發現，現在，她要操心的，不再是她本人的指標，而是8個部下都達標。

而如果他們不達標，她就會承受巨大壓力。

“作為一名銷售代表，我只要出去，抓個大客戶就行。

”她說：“可作為經理，事情可沒那麼簡單。

不僅指標落空，而且你干著急，沒招。

真能把我氣死。

” 　　2、缺乏信任：人與人之間越是相互猜疑，越會產生衝突；越是信任對方，越能互相合作。

胡經理心胸狹窄，總是疑心別人超越自己，搶了自己的飯碗。

這會極大的影響團隊的凝聚力，導致團隊效率低下。

　　3、歸因失誤：當個體的利益受到他人的侵害，他/她就會弄清對方為什麼如此行動。

如果確認對方是故意的，就會產生衝突和敵意；如果對方不是故意的，衝突發生的概率就會很少。

沒有（良性）競爭就沒有進步，如果錯誤把良性的競爭歸因為惡性的競爭，就會出現各種誤會和衝突。

歸因行為在很大程度上依賴於人格特質與行為動機，而且，歸因失誤還會導致信任程度減弱。

胡經理的擔心其實是不必要的。

　　在所有的這三點原因中，人格特質是最為關鍵的，如果胡經理真的不適合作為一名管理者，讓他呆在這個位置上肯定會出現問題的。

所以，企業只好考慮換掉胡經理，但胡經理技術了得，是企業的明星員工，如果處理不當，將有可能把胡經理趕到競爭對手那。

體面的解決替換胡經理所引起的問題有多種方法，企業可以試探他的工作動機，再結合蓋洛普的優勢識別器（StrengthsFinder®）把握他的人格特質（用蓋洛普的話就是“標誌主題”），設計合適的報酬機制來重新吸引並激勵胡經理。

[編輯]本條目相關鏈接 衝突管理理論 詹姆斯·穆尼——穆尼的衝突管理思想 [編輯]參考文獻 ↑《組織行為學》->第十三章衝突、談判和群體間行為->第三節功能正常與功能失調的衝突 取自"https://wiki.mbalib.com/zh-tw/%E5%86%B2%E7%AA%81%E7%AE%A1%E7%90%86" 本條目對我有幫助89 赏 MBA智库APP 扫一扫，下载MBA智库APP 分享到： 下载MBA智库，阅读全文 温馨提示 复制该内容请前往MBA智库App 立即前往App   如果您認為本條目還有待完善，需要補充新內容或修改錯誤內容，請編輯條目或投訴舉報。

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